IT-Unternehmensarchitektur

Wolfgang Keller ist freier Berater mit den Schwerpunkten Management großer Softwareprojekte und IT-Unternehmensarchitekturen. Seine Themen in diesem Umfeld sind u.a. Business-IT-Alignment, Architekturprozesse, Coaching von Architekturgruppen und IT-Bebauungsplanung für komplette IT-Landschaften. Vor seiner Selbstständigkeit war er über acht Jahre in verschiedenen Managementpositionen im Generali-Konzern in Österreich und Deutschland beschäftigt, leitete dort große Projekte und war u.a. verantwortlich für eine internationale Softwareplattform. Er hat mehr als 20 Jahre Erfahrung mit dem Bau großer individueller Anwendungssysteme als Softwareingenieur, Berater, Projektleiter und Chefarchitekt.

Er studierte nach einer »Siemens Stammhauslehre« Informatik/BWL an der Technischen Universität München und war vor seiner Tätigkeit bei der Generali als Seniorberater und Projektmanager bei der software design & management AG (sd&m, heute Capgemini) in Hamburg und München beschäftigt. Des Weiteren hat er über lange Zeit die VAA¹-Initiative des GDV beraten.

Er ist Autor des Buches »Enterprise Application Integration – Erfahrungen aus der Praxis«, ebenfalls erschienen im dpunkt.verlag.

Website:

www.objectarchitects.biz

E-Mail:

wk@objectarchitects.de

1. VAA steht für Versicherungs-Anwendungs-Architektur, eine Initiative des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV), siehe http://www.gdv-online.de/vaa.

Wolfgang Keller

IT-Unternehmensarchitektur

Von der Geschäftsstrategie zur optimalen IT-Unterstützung

2., überarbeitete und erweiterte Auflage

Wolfgang Keller

wk@objectarchitects.de

Lektorat: Christa Preisendanz

Copy-Editing: Ursula Zimpfer, Herrenberg/Dr. Anja Stiller-Reimpell, Salzburg

Herstellung: Birgit Bäuerlein

Umschlaggestaltung: Helmut Kraus, www.exclam.de

Druck und Bindung: M.P. Media-Print Informationstechnologie GmbH, 33100 Paderborn

Fachliche Beratung und Herausgabe von dpunkt.büchern im Bereich Wirtschaftsinformatik: Prof. Dr. Heidi Heilmann · heidi.heilmann@augustinum.net

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb deabrufbar.

ISBN:

Buch 978-3-89864-768-7
PDF 978-3-86491-086-9
ePub 978-3-86491-087-6

2., überarbeitete und erweiterte Auflage 2012
Copyright © 2012 dpunkt.verlag GmbH
Ringstraße 19 B
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Für meine Familie: Gabriele, Ilka und Arved

Vorwort zur 2. Auflage

Vom ersten Auftauchen eines Themas in der Informatik bis zu dem Zeitpunkt, an dem eine Technik allgemein beherrscht und gelehrt wird, vergehen üblicherweise 10–15 Jahre. Das bezieht sich auf das in diesem Buch behandelte Thema IT-Unternehmensarchitektur ebenso wie auf den Begriff Softwarearchitektur, der zu Beginn der 1990er-Jahre auftauchte. Anfang der 2000er-Jahre war das Thema Softwarearchitektur allgemein akzeptiert und reif. Als die erste Auflage dieses Buches geschrieben wurde, also 2005 bis 2006, gab es bereits ein brauchbares Softwarearchitektur-Curriculum und ausreichend Literatur dazu, sodass Softwarearchitektur sich zu einer Disziplin entwickelte, die in Praxis und Wissenschaft heute von großer Bedeutung ist.

Die erste Auflage dieses Buches gab den Wissensstand der »IT-Unternehmensarchitektur«, die sich etwa seit dem Jahr 2000 zu einer eigenständigen Disziplin entwickelt hatte, wieder. Es gab erste Ansätze wie das Zachman-Framework oder frühere Versionen von TOGAF (The Open Group Architecture Framework), die sich jedoch meistens auf die Entwicklung großer Einzellösungen bezogen. Später tauchten dann Begriffe wie »Planung der Anwendungslandschaft« oder der Vergleich von IT-Unternehmensarchitektur mit Stadtplanung auf, gefolgt von Begrifflichkeiten rund um das Management kompletter Anwendungsportfolios. Heute, im Jahr 2011, hat das Thema Unternehmensarchitektur also einen zur Softwarearchitektur Anfang der 2000er-Jahre vergleichbaren Stand. Die Methoden und Definitionen haben sich angeglichen, und ein gemeinsames Curriculum entwickelte sich. Von daher war es notwendig und sinnvoll, dieses Buch in Form einer zweiten Auflage gründlich zu überarbeiten. Ein neuer Ordnungsrahmen und der Aufbau des Buches spiegeln den Stand der IT-Unternehmensarchitektur heute wider. Viele Textpassagen und Abschnitte sind neu geschrieben oder erweitert worden.

IT-Unternehmensarchitektur ist im Gegensatz zur Softwarearchitektur noch kein großes Thema an Hochschulen. Dies mag damit zusammenhängen, dass in der Industrie deutlich weniger Unternehmensarchitekten benötigt werden als Softwarearchitekten. Während in einem Entwicklungsteam von ca. 10 Personen üblicherweise ein Softwarearchitekt zu finden ist, bezeichnen sich nur ca. 1 Prozent der Softwareexperten als Unternehmensarchitekten. Es ist also davon auszugehen, dass es derzeit mindestens zehnmal mehr Softwarearchitekten gibt als Unternehmensarchitekten.

Eine Neuauflage dieses Buches war auch aus anderen Gründen sinnvoll: In den letzten 5–6 Jahren haben sich in der IT großer Unternehmen einige Schwerpunkte verschoben. Reines Kostendenken, zumindest bezogen auf die IT, tritt immer mehr in den Hintergrund. Es wird davon ausgegangen, dass dieses Thema von IT-Managern bereits ausreichend ausgelotet und ausgereizt wurde. Insofern wird es in dieser Auflage auch nicht mehr dieselbe Breite einnehmen wie noch vor 5 Jahren. Stattdessen tritt die Notwendigkeit in den Vordergrund, als IT zusammen mit den Geschäftsbereichen Felder aufzuzeigen, in denen das Unternehmen seine Ertragsposition massiv verbessern kann. Angesichts der Tatsache, dass mehr als 90 Prozent aller Kosten den Geschäftsbereichen zuzuordnen sind – und eben nicht der IT –, liegt hier für das Unternehmen auch der wesentlich attraktivere Hebel.

Heute ist es für einen Projektleiter in einem großen Unternehmen deutlich mühsamer geworden, ein Projekt überhaupt bis zur Auslieferungsreife zu bringen. Ursachen dafür sind vor allem deutlich gestiegene Anforderungen aus den Querschnittsgebieten Compliance, Sicherheit und Risikomanagement. Die spektakulären Ereignisse rund um die letzten Finanzkrisen haben das akzeptierte Niveau an Risiko, das große Unternehmen eingehen dürfen, deutlich abgesenkt. Als Konsequenz wurden zusätzliche Stabsstellen installiert, die sich in allen Projekten um die Einhaltung der »IT-Governance« kümmern. Der Nachweisaufwand, den Projekte heute dafür führen müssen, ist erheblich gestiegen. Davon bleibt auch die IT-Unternehmensarchitektur nicht unberührt. Wenn Unternehmensarchitekten Projekte starten, geht ein guter Teil des Planungsaufwands in diese Themen. Außerdem müssen Aspekte der Compliance, der Sicherheit und des Risikomanagements auch in den zukünftigen Architekturen berücksichtigt werden. Auch dies ist mit aufwendigen Nachweispflichten verbunden.

Gleichzeitig wollen Unternehmen Produkte schneller entwickeln, um sich Vorteile in einem Zeitwettbewerb zu verschaffen. Hier beißt sich, vor allem in internationalen Großunternehmen, die Katze quasi in den Schwanz. Einerseits bedeuten Anforderungen an Compliance und Sicherheit einen erhöhten Aufwand für die Projekte. Andererseits sollen diese schneller abgewickelt werden als früher. Agile Methoden wie Scrum versprechen hier Lösungen. Wie agile Methoden zusammen mit großen Architekturen und Compliance- und Sicherheitsanforderungen skalieren, ist ein Thema, von dem Sie als Unternehmensarchitekt zumindest am Rande auch mit betroffen sind.

Des Weiteren breiten sich neben den agilen Methoden auch Konzepte der Lean Production in der Softwareentwicklung aus. Exemplarisch sei hier Kanban genannt. Beim Einsatz dieser Methoden darf jedoch das Thema Architektur nicht vergessen oder vernachlässigt werden, auch wenn sie keinen großen Einfluss darauf haben. Da sich die Themen IT-Unternehmensarchitektur und Agilität orthogonal verhalten, finden Sie in diesem Buch kein eigenes Kapitel zu »agiler Unternehmensarchitektur«. Oder anders ausgedrückt: Für das Portfolio von Anwendungen und Services ist es wenig relevant, ob diese agil oder nach der Wasserfallmethode erstellt wurden, solange dabei die Architekturrichtlinien eingehalten wurden.

Für Unternehmensarchitektur wird häufig eine Stabsstelle eingerichtet, wie auch für die Einheiten, die für Compliance, Sicherheit und Risikomanagement zuständig sind. In der Form einer solchen Stabsstelle ist Architekturmanagement heute in der Praxis weit verbreitet und hat zumindest bei sehr großen Unternehmen auch schon eine erhebliche Normung erfahren. Wenn man beispielsweise die Architektureinheiten mehrerer global agierender Finanzkonzerne vergleicht, wird man große Ähnlichkeiten feststellen. Die zu lösenden Probleme und die Methoden, damit umzugehen, konvergieren inzwischen stark.

In der Summe gab es also genügend Gründe, um die erste Auflage dieses Buches deutlich zu überarbeiten und eine zweite Auflage herauszubringen.

München – im Dezember 2011
Wolfgang Keller

Vorwort zur 1. Auflage

Unternehmensarchitekten leben gefährlich

Chefarchitekt eines großen IT-Anwenderunternehmens zu sein, kann ein »gefährlicher Job« werden. Viele mittelgroße Anwenderunternehmen haben derzeit nicht einmal eine Gruppe für IT-Unternehmensarchitektur oder eine Unterstützungsgruppe für den IT-Vorstand¹, die sich unter anderem mit IT-Governance beschäftigt. Es gibt heute noch eine Mehrheit von Unternehmen mit deutlich mehr als drei Mrd. Euro Umsatz, die das Portfolio ihrer IT-Anwendungen nicht »auf Knopfdruck« kennen und die ihre Anwendungsportfolios nicht systematisch managen.

Budgets für Infrastruktur sind knapp

In Zeiten knapper Budgets und kurzfristigen Erfolgsdrucks ist die Investitionsbereitschaft für »Housekeeping« naturgemäß schwach ausgeprägt – auch wenn man dezidiert nachweisen kann, dass Firmen durch die Totalverweigerung jeglicher Budgets für Infrastruktur und Aufräumarbeiten schon mittelfristig in erheblichem Umfang Mehrkosten produzieren. Mit der Krise ab 2002 haben viele IT-Anwenderunternehmen auch ihre Funktionen für »Methoden, Verfahren und Werkzeuge« auf nahe an der Nulllinie reduziert, um kurzfristig Kosten zu sparen. Oft haben solche Teams auch Aufgaben im Bereich der IT-Unternehmensarchitektur wahrgenommen, deren Fehlen sich mittelfristig ebenfalls teuer bemerkbar machen wird.

Nutzen muss nachgewiesen werden

Das zu beklagen hilft aber wenig. Man muss es vielmehr schaffen, den Nutzen über andere Argumentationsketten nachzuweisen.

Das gelingt Ihnen vor allem dann, wenn Sie Ihrem IT-Vorstand zeigen, dass Sie ihm dabei helfen können, seine Aufgabe erfolgreich anzugehen und auch durch Ihre Arbeit ein anerkanntes Mitglied des Topmanagement-Teams zu werden und zu bleiben.

Regulierungsdruck fördert solide Arbeit

Wenn Ihnen das nicht spontan gelingt, arbeitet langfristig auch der wachsende Regulierungsdruck für Sie. Als Beispiele seien hier Entwicklungen genannt wie Solvency II, Basel II oder SOX (Sarbanes-Oxley Act), die auch eine Privathaftungskomponente für Vorstände enthalten können. An den Bereichen IT-Security oder Kartellrechts-Compliance kann man beobachten, wie blitzartig aufgeräumt werden kann, wenn der Vorstandsvorsitzende für Verstöße gegen allgemein als sicher akzeptierte Praktiken persönlich haftbar gemacht werden kann.

Bei den Unternehmen, die Funktionen wie beispielsweise IT-Unternehmensarchitektur haben, leben Chefarchitekten oft ähnlich gefährlich wie der IT-Vorstand selbst. Der Autor kennt fast so viele Architekten, die in der Hierarchie degradiert wurden oder denen das Budget so lange reduziert wurde, bis sie nur noch eine Alibifunktion hatten, wie solche, bei denen es »im Job einigermaßen« klappt. Der Autor kennt ferner viele Architekten, die zwar den Titel IT-Unternehmensarchitekt tragen – die aber zusammen mit ihren Mitarbeitern komplett in tagesaktuellen Projekten verbraucht werden.

IT-Unternehmensarchitektur ist bezahlbar

Die gute Botschaft ist aber, dass es sehr wohl Ansätze gibt, wie man mit moderaten Budgets eine funktionierende IT-Unternehmensarchitektur aufbauen kann, die der IT-Vorstand und damit das komplette Topmanagement als nützlich empfindet.

Da Architekturfunktionen auf Unternehmensebene derzeit erst im Entstehen sind, werden Sie noch relativ wenige Job-Handbücher für solche Funktionen finden. Unter diesen sind nur wenige, die auf praktischer Erfahrung – positiver wie negativer Art – im Job als Chefarchitekt beruhen. Damit war die Idee geboren, diese Lücke zu schließen und dieses Buch zu schreiben. Es wird Ihnen Ansätze zeigen, mit denen Sie den Job als IT-Unternehmensarchitekt erfolgreich angehen können. Das Buch wird demonstrieren, wann der Job gefährlich ist und wie man die Gefahren nicht nur begrenzen kann, sondern auch als akzeptierter Helfer des IT-Vorstands erfolgreich agiert.

München – im Juli 2006
Wolfgang Keller

1. Der Begriff IT-Vorstand wird in diesem Buch durchgehend für den IT-Verantwortlichen eines Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe verwendet. Der Begriff steht hier für den engl. Begriff CIO (Chief Information Officer). Auch der Geschäftsführer eines ausgegründeten IT-Dienstleisters, der nicht den Titel Vorstand trägt, wird hier in diesem Buch unter dem Begriff »IT-Vorstand« subsumiert.

Danksagung

IT-Unternehmensarchitektur ist ein spannendes Thema. An die Architektur wirklich großer Softwaresysteme wird man durch die Praxis herangeführt und am besten durch ein professionelles Umfeld, das sich unter anderem dieses Thema zum Anliegen gemacht hat. Ich bin durch die Firma sd&m (heute Capgemini) an dieses Umfeld herangeführt worden und möchte dafür Herrn Prof. Dr. Ernst Denert danken, der in dieser Firma eine Atmosphäre geschaffen hatte, in der nicht nur Termine und kurzfristige Gewinne eine Rolle gespielt haben, sondern aus der auch wirklich solide Arbeit auf dem Gebiet Softwarearchitektur für große Systeme hervorgegangen ist, wie auch zahlreiche andere Veröffentlichungen aus diesem Umfeld zeigen.

Dadurch ergab sich für mich die Chance, die Themen auch an verantwortlicher Stelle in der Praxis anzugehen. Mein Dank gilt hier denen, die mir die Chance dafür gegeben haben: Herrn Walter Steidl, von dem ich gelernt habe, was es heißt, über lange Zeit und gegen Widerstände an Ideen festzuhalten, von denen man überzeugt ist, und auch Herrn Norbert Barth, von dem ich in Bezug auf langfristiges strategisches Denken sehr viel lernen konnte, vor allem wie man durch konsequent verfolgte Vereinfachungen viel Geld sparen kann. Weitere Ideen habe ich auch durch Diskussionen mit dem Chefarchitekten der Generali-Gruppe Frankreich, Herrn Mario Moreno, bekommen.

In den fünf Jahren seit der Veröffentlichung der ersten Auflage dieses Buches habe ich zu meiner eigenen Verblüffung weniger als Unternehmensarchitekt, sondern als Interims- und Projektmanager in großen, global agierenden Unternehmen gearbeitet. In diesen Positionen konnte ich gut beobachten, wie sich die Unternehmensarchitektur weiterentwickelt hat. Meine Kontakte zur Community der Unternehmensarchitekten habe ich weiter gepflegt und auch kleinere Beratungsaufträge im Kontext von Coaching für Architekturgruppen übernommen.

Wesentliche Impulse für die vorliegende Auflage des Buches kamen aus der Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl Informatik 19 (sebis) der Technischen Universität München. Hier möchte ich mich besonders bedanken bei Florian Matthes, André Wittenburg, Sabine Buckl, Alexander Ernst und Christian Schweda, deren Arbeiten hier häufig zitiert und verwendet werden. Sie haben auch immer wieder Beiträge für eine teils gemeinsame Vorlesung zur IT-Unternehmensarchitektur an der Universität Potsdam geliefert. Ein weiterer Kollege, dem ich für seinen Input danken möchte und mit dem ich 2007 und 2008 Seminare zu EAM-Themen durchgeführt habe, ist Dieter Masak. Das, was ich über eine präzisere Definition von Business-IT-Alignment weiß, und viele Dinge mehr habe ich von ihm gelernt.

Mein Dank für das Beisteuern kompletter Abschnitte geht an:

Herrn Christian Neubert und Herrn Prof. Dr. Florian Matthes für den Abschnitt über hybride Wikis (Abschnitt 5.4.2)

Herrn Florian Oelmaier für das komplette Kapitel 7 über IT-Sicherheit. Ein solches Kapitel erfordert Spezialwissen, über das ich nicht in dem Maße verfüge wie Herr Oelmaier, der spezialisierter Berater für IT-Sicherheit ist.

Die Herren Dirk Slama und Ralph Nelius für die Erlaubnis zur Verwendung der Abschnitte 3.2 bis 3.5 ihres Buches über Enterprise BPM [Slama+11] als Begriffssystem für SOA (Abschnitt 9.3.1)

Für angeregte Diskussionen und Iterationen zum Thema Service Portfolio Management (Abschnitt 4.8) möchte ich mich bei Herrn Michael Kunz bedanken.

Zum zweiten Mal gilt mein Dank auch dem Verlagsteam vom dpunkt.verlag, speziell Frau Christa Preisendanz und Herrn René Schönfeldt, mit denen ich wiederholt zusammenarbeiten durfte. Und es hat wieder Spaß gemacht. Dafür danke! Ganz besonders bedanken möchte ich mich bei Frau Prof. Dr. Heidi Heilmann, die auch diese Auflage wieder mit enormem Zeitaufwand und sehr gründlich durchgesehen hat und von der ich viele sehr wertvolle Hinweise erhalten habe.

Inhaltsübersicht

1   Einleitung und Überblick

2   Was ist IT-Unternehmensarchitektur?

3   Zielmuster

4   Managementprozessmuster

5   Sichten und Informationsmodelle

6   Compliance

7   IT-Sicherheit

  Von Florian Oelmaier

8   IT-Risikomanagement

9   Makro-Architekturmuster

10 Pragmatische Vorgehensweisen

11 Frameworks für IT-Unternehmensarchitektur

12 IT-Management-Frameworks

13 Werkzeuge für Enterprise Architecture Management

14 Einführungspfade für IT-Unternehmensarchitektur

15 Ausblick

Anhang

A   Checkliste für Richtlinien, Vorstudien und Architekturdokumente

B   Textauszüge

C   Abkürzungsverzeichnis

D   Glossar

E   Literatur

  Stichwortverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1

Einleitung und Überblick

1.1

Motivation des Buches

1.2

Struktur des Buches

1.3

Wer sollte dieses Buch lesen und warum?

1.3.1 IT-Unternehmensarchitekten

1.3.2 Verantwortliche für Business Development

1.3.3 IT-Vorstände

1.3.4 Softwarearchitekten

1.3.5 Alle anderen IT-Mitarbeiter

1.3.6 Studierende

1.3.7 Ist dieses Buch auch für den Mittelstand oder für Behörden interessant?

1.4

Wie können Sie dieses Buch lesen?

1.5

Einige Besonderheiten

1.5.1 Sprache: Deutsch

1.5.2 Verwendung von Wikipedia-Definitionen

1.6

Was sich seit der ersten Auflage geändert hat

2

Was ist IT-Unternehmensarchitektur?

2.1

Das Substantiv:
Unternehmensarchitektur als Struktur

2.1.1 Geschäftsarchitektur

2.1.2 IT-Unternehmensarchitektur

2.2

Die Tätigkeit: Unternehmensarchitektur als Management

2.3

Musterbasierter Ansatz für IT-Unternehmensarchitektur

3

Zielmuster

3.1

Business-IT-Alignment

3.1.1 Bedeutung

3.1.2 Dimensionen

3.1.3 Zwischenbilanz

3.2

Verbesserung der Ertragskraft und Kostenmanagement

3.2.1 Verbesserung der Ertragskraft des Business

3.2.2 Reduktion von IT-Kosten

3.3

Optimierung mit Sourcing-Strategien

3.4

Verbesserung Time-to-Market

3.5

Verbesserung Kundenzufriedenheit

3.6

Reduktion von Heterogenität

3.7

Bewältigung von Fusionen

3.8

Compliance, Sicherheit und Risikomanagement

4

Managementprozessmuster

4.1

IT-Strategieentwicklung

4.1.1 Was ist eine Strategie?

4.1.2 Ein kurzer Blick auf den Strategieprozess

4.1.3 Wozu sollte eine IT-Strategie Aussagen machen?

4.1.4 Herausforderungen bei der Umsetzung in der Praxis

4.1.5 Der Maxime-Prozess

4.2

Business-IT-Alignment herstellen mit Capabilities

4.2.1 Was sind Capabilities

4.2.2 Investitionssteuerung mit Capabilities

4.2.3 Wie kommt man zu einem sinnvollen Katalog von Capabilities?

4.2.4 Wie kommt man zu den Bewertungen der Capabilities?

4.2.5 Zwischenbilanz: Warum helfen Capabilities bei der strategischen Ausrichtung einer Anwendungslandschaft?

4.2.6 Optimierung des Sourcings einer Anwendungslandschaft mit Capabilities

4.2.7 Vergleich von Anwendungen mit Footprints

4.3

Management des Anwendungsportfolios

4.3.1 Grundlegende Begriffe zum Management des Anwendungsportfolios

4.3.2 Management des Anwendungsportfolios als zyklischer Prozess

4.4

Erfassung der Ist-Anwendungslandschaft

4.4.1 Umfang

4.4.2 Typische Attribute für eine minimale Befüllung

4.4.3 Erfassung von Schnittstellen: Ja oder Nein?

4.4.4 Key Visual für die Anwendungslandschaft

4.4.5 Tipps und Tricks

4.5

Auswertungen des Anwendungsportfolios

4.6

Anwendungslandschaft, Metriken und Dashboards

4.7

Strategische Bebauungsplanung

4.7.1 Grundsätzliches Vorgehen

4.7.2 Erfassen der Anforderungen (Scoping)

4.7.3 Analyse und Bewertung (Analysis)

4.7.4 Erarbeiten der Zielbebauung

4.7.5 Abstimmung (Design)

4.7.6 Maßnahmenplanung (Plan Implementation)

4.7.7 Zusammenfassung der strategischen Bebauungsplanung

4.8

Management eines Serviceportfolios

4.9

Managed Evolution

4.10

Etablieren eines IT-Governance-Systems

4.10.1 Was ist IT-Governance?

4.10.2 Hierarchie von Governance-Systemen

4.10.3 Stile von IT-Governance

4.10.4 Hinzunahme des Unternehmenstyps

4.11

Architektur-Governance

4.11.1 Aufbauorganisation der IT-Governance und Architektur-Governance

4.11.2 Entwicklung und Durchsetzung von Richtlinien

4.11.3 Monitoring des Projektportfolios

4.11.4 Projektbegleitung

4.11.5 Über Reviews im Rahmen der Projektbegleitung

4.12

SOA-Governance

4.12.1 Schichten

4.12.2 Operationale und technische SOA-Governance

4.12.3 Business-Motivation für SOA

4.13

Management von Fusionen

4.13.1 Die Leiter der Integration

4.13.2 Grundmuster von Anwendungskonsolidierungen

4.14

Reduktion von Heterogenität

5

Sichten und Informationsmodelle

5.1

Softwarekartografie als Grundlage der Systematisierung

5.2

Typen von Softwarekarten

5.2.1 Clusterkarten

5.2.2 Prozessunterstützungskarten

5.2.3 Intervallkarten

5.2.4 Karten ohne Kartengrund

5.3

Viewpoints und Viewpoint-Patterns

5.3.1 Viewpoints in IEEE 1471 und TOGAF

5.3.2 Viewpoint-Patterns

5.3.3 Diskussion der Pattern-Qualität

5.4

Informationsmodelle

5.4.1 Das TOGAF Content Metamodel

5.4.2 Hybride Wikis als Repository für IT-Unternehmensarchitektur

Von Christian Neubert und Prof. Dr. Florian Matthes

6

Compliance

6.1

Was ist »Compliance«?

6.2

IT-Compliance im Kontext von Enterprise Compliance

6.3

Exemplarische Compliance-Themen für die IT

6.3.1 Basel II und III

6.3.2 Solvency II

6.3.3 Der Sarbanes-Oxley Act (SOX)

6.4

KonTraG

6.5

Aufbewahrungsfristen

6.5.1 E-Mails sind archivierungspflichtig

6.5.2 Stilllegung von DV-Systemen

6.6

COBIT und Compliance

6.6.1 Beispiel aus Version 4.1: PO1 Define a Strategic IT Plan

6.6.2 Beispiel aus Version 5.0: AP02 – Define Strategy

6.7

Der Clinger-Cohen Act

7

IT-Sicherheit

Von Florian Oelmaier

7.1

Bedarfsgerechte Sicherheit

7.2

Organisation zur IT-Sicherheit

7.2.1 Sicherheit als Prozess

7.2.2 Ebenen der IT-Sicherheit

7.2.3 Andere Akteure der IT-Sicherheit

7.2.4 Aufgaben der Unternehmensarchitektur

7.3

Architekturgrundsätze IT-Sicherheit

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

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