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ISBN 978-3-85402-310-4

Auch als Buch verfügbar:

ISBN 978-3-85402-309-8

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1. Auflage 2015

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LEKTORAT UND PROJEKTBETREUUNG

Gertraud Reznicek

COVER – FOTOCREDIT

©Jörg Gaisbauer, iStock.com/fonikum

GESTALTUNG

Alexander Mang

DRUCK

Morawa Lesezirkel GesmbH, 1140 Wien

Inhalt

Vorwort

Einleitung

1Prozessmanagement im Gesundheitswesen

1.1Begriffsdefinition Prozess

1.2Abgrenzung zu klinischen Pfaden

1.3Ziele und Nutzen von Prozessmanagement im Gesundheitswesen

2Prozessmanagement-Aspekte

2.1Kundenorientierung

2.2Prozessorientierung

2.3Mitarbeiterorientierung

2.4Prozesslebenszyklus

3Qualitätsstandards im Gesundheitswesen

3.1EFQM

3.2KTQ

3.3Joint Commission International

4Normen im Prozessmanagement

4.1Der Begriff Norm

4.2ÖNORM A 9009:2013 04 01 Prozesse in Managementsystemen – Anleitungen

4.3ISO 9001 Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen

4.4ÖNORM EN 15224:2012 Dienstleistungen in der Gesundheitsversorgung – Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen nach EN ISO 9001:2008

4.5ÖNORM ISO/IEC 15504:2013 Informationstechnik – Prozessbewertung

5ÖNORM K 1960:2014 Prozess-Referenzmodell für Gesundheitseinrichtungen – Inhalte und Erläuterungen

5.1ÖNORM K 1960:2014 im Kontext

5.2Begriffsbestimmung Prozessreferenzmodell

5.3Anwendungsbereich der Norm

5.4Nutzen der Norm

5.5Referenzprozesslandkarte

5.6Referenzprozesse – Darstellung

5.7Indikatoren – Abgrenzung

6Praxisanleitung zur Umsetzung der ÖNORM K 1960:2014

6.1Vorgehensmodell für die erfolgreiche Umsetzung der ÖNORM K 1960:2014

6.2Strategische Positionierung

6.2.1Commitment der Führung (Schlüsselfaktor 1)

6.2.2Change Management im Gesundheitswesen (Schlüsselfaktor 2)

6.2.3Rollen und Verantwortlichkeiten (Schlüsselfaktor 3)

6.3Umsetzung des Prozess-Referenzmodells

6.3.1Methodik (Schlüsselfaktor 4)

6.3.2Beteiligung und Kommunikation (Schlüsselfaktor 5)

6.3.3Ausbildung (Schlüsselfaktor 6)

6.4Steuerung durch Indikatoren

6.4.1Umsetzung der Indikatoren

6.4.2Prozessziele (Schlüsselfaktor 7)

6.4.3Prozessmessung (Schlüsselfaktor 8)

6.4.4Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (Schlüsselfaktor 9)

6.5Bewertung der Umsetzung

6.5.1Assessment-Modell

6.5.2Prozess-Assessment (Schlüsselfaktor 10)

7Praxisbeispiele

7.1Österreich: LKH-UNIV. Klinikum Graz

7.1.1Vorstellung LKH-Univ. Klinikum Graz

7.1.2Prozessmanagement Positionierung im LKH-Univ. Klinikum Graz

7.1.3Implementierung im LKH-Univ. Klinikum Graz

7.1.4Indikatoren im LKH-Univ. Klinikum Graz

7.1.5 Gemeinsame Ambulanzorganisation Kinderzentrum

7.1.6Comprehensive Cancer Center

7.1.7Erfolgsfaktoren für Prozessmanagement im LKH-Univ. Klinikum Graz

7.2Deutschland: Universitätsmedizin Göttingen

7.2.1Vorstellung Universitätsmedizin Göttingen (UMG)

7.2.2Prozessmanagement Positionierung im UMG

7.2.3Implementierung im UMG

7.2.4Indikatoren im UMG

7.2.5UniversitätsKrebszentrum Göttingen (G-CCC)

7.2.6Erfolgsfaktoren für Prozessmanagement im UMG

7.3Schweiz: UniversitätsSpital Zürich

7.3.1Vorstellung UniversitätsSpital Zürich

7.3.2Prozessmanagement Positionierung im USZ

7.3.3Implementierung im USZ

7.3.4Indikatoren im USZ

7.3.5Effizienzsteigerung in Ambulanzprozessen

7.3.6Lean Hospital

7.3.7Erfolgsfaktoren für Prozessmanagement im USZ

7.4Schweden: Karolinska Universitätsspital

7.4.1Vorstellung Karolinska Universitätsspital

7.4.2Prozessmanagement Positionierung im Karolinska Universitätsspital

7.4.3Das Karolinska Modell: Value Based Health Care

7.4.4Implementierung im Karolinska Universitätsspital

7.4.5Indikatoren im Karolinska Universitätsspital

7.4.6Das Brustkrebszentrum im Karolinska Universitätsspital

7.4.7Erfolgsfaktoren für Prozessmanagement im Karolinska Universitätsspital

8Resümee und Ausblick

9Verzeichnisse

9.1Literatur

9.2Abbildungen

9.3Tabellen

10Der Autor

Vorwort

Das Gesundheitswesen ist ökonomisch wohl eindeutig dem Dienstleistungsbereich zuzuordnen. Darüber hinaus ist ein definierter Mindestqualitätsstandard gerade in diesem Bereich von zentraler Bedeutung. Jeder einzelne Fall muss auch schon aus medizinischen Gründen genau dokumentiert werden und es muss zudem sichergestellt sein, dass verschiedene Personen Prozesse zu verschiedenen Zeitpunkten während der Diagnose oder Behandlung übernehmen können.

Es ließen sich noch viele andere Punkte finden, warum gerade das Gesundheitswesen ein Paradebeispiel für die kritische Bedeutung von professionellem Prozessmanagement ist. Naturgemäß werden die Prozesse immer komplexer, je größer die handelnden Einheiten sind, je höher also der Patientendurchsatz ist, je mehr Schnittstellen es zwischen verschiedenen Akteuren gibt und je komplexer die Prozesse insgesamt sind. Es ist daher nicht verwunderlich, dass man meist zuerst an Krankenhäuser denkt, wenn es um professionelles und standardisiertes Prozessmanagement geht. Schnell wird aber auch klar, dass auch der extramurale Bereich sowie die vielen anderen Felder des Gesundheitswesens in hohem Ausmaß betroffen sind. So sind exakt definierte Prozesse insbesondere an den Schnittstellen der unterschiedlichen Systembereiche sowie an den Berührungspunkten der Akteure von großer Relevanz.

Auch die verschiedenen Bereiche, in denen Prozesse effizient gestaltet werden müssen, umspannen die gesamte Breite medizinischer, pflegerischer und betriebswirtschaftlicher Felder. Das Management von Notfällen ist ebenso betroffen wie Bauprojekte oder das Management einer Arztpraxis. Da es um die Gesundheit von Menschen geht, sollen Risiken nach Möglichkeit vermieden bzw. minimiert werden. Funktionsfähiges Risikomanagement und auch Qualitätsmanagement ist aber letztlich untrennbar mit der erfolgreichen Implementierung von professionellem Prozessmanagement verknüpft. Nur wer weiß, was er tut, kann auch analysieren, wobei Risken auftreten können, wie diesen begegnet werden soll und wie die Qualität des Ergebnisses gesichert oder erhöht werden kann.

Es wird also rasch deutlich, dass Prozessmanagement im Gesundheitswesen kein Selbstzweck ist, sondern ein Schlüsselfaktor zur Erreichung der Kernziele der jeweiligen Einrichtung: die Gesundheit von Menschen zu erhalten oder wiederherzustellen. Damit wird auch recht schnell klar, dass der mit der Einführung oder Professionalisierung eines Prozessmanagementrahmens verbundene Aufwand sich betriebswirtschaftlich und inhaltlich auszahlt. Nicht nur aller Anfang ist allerdings oft schwer, sondern wesentlich ist auch die Vergleichbarkeit und Konsistenz über unterschiedliche Einrichtungen hinweg im Rahmen organisationsübergreifender Versorgungsprozesse.

Daher ist ein Referenzmodell für den Aufbau und die Bewertung von Managementprozessen, Kernprozessen und unterstützenden Prozessen im Gesundheitswesen einerseits ein essenzieller Bestandteil auf der Ebene des Gesamtsystems, dient aber andererseits auf der Mikroebene zur Vermeidung des sprichwörtlich ständig neu erfundenen Rades. Dieses Referenzmodell steht nun auf nationaler Ebene in Österreich zur Verfügung. Allerdings ist die Implementierung und Anwendung des Referenzmodells der für die Praxis letztlich bedeutende Schritt. In diesem Sinne ist auch dieses Praxishandbuch zu verstehen, das Unterstützung bei der Gestaltung und Implementierung eines effizienten Prozessmanagementsystems bieten soll.

Untrennbar mit dem Prozessmanagement sind aber auch entsprechende Indikatoren verknüpft. Eine nachhaltige Überwachung und Steuerung der Prozesse im Gesundheitsbereich ist nur anhand klar definierter und operational anwendbarer Kennzahlen möglich. Während in bestimmten Bereichen – wie zum Beispiel bei den betriebswirtschaftlich-administrativen Prozessen – die Definition und Auswahl von Indikatoren oft recht naheliegend ist und stark auf Geldgrößen (Kosten) fokussiert, gibt es Falle der Leistungsindikatoren in den Kernprozessen oft erhebliche Unwegsamkeiten. Auch in diesem Sinne umspannt das vorliegende Praxishandbuch den gesamten Bogen des Prozessmanagements.

Für die Leistungsfähigkeit des gesamten Gesundheitssystems stellt effektives und effizientes Prozessmanagement letztlich einen wesentlichen künftigen Erfolgsfaktor dar. Das laufende Optimieren von Prozessen im Gesundheitswesen ist daher ein jedenfalls lohnendes Unterfangen – für jede einzelne Organisation, aber auch für das Gesamtsystem.

Wien, Juli 2015 Gottfried Haber

Einleitung

Univ.-Prof. MMag. Dr. Gottfried Haber ist Vizedekan der Fakultät für Gesundheit & Medizin an der Donau-Universität Krems, Stv.Leiter des Departments für Gesundheitswissenschaften und Biomedizin sowie Leiter des Zentrums für Management im Gesundheitswesen und des Forschungsbereichs Wirtschaft-, Budget und Finanzpolitik. Er ist Vizepräsident des Fiskalrates der Republik Österreich und Mitglied des Generalrates der Oesterreichischen Nationalbank.

Von den Erfahrungen anderer zu profitieren und sich dabei an einem standardisierten Referenzmodell zu orientieren, ist für viele Branchen wie Industrie, Pharma, Telekom und IT, die sich mit Prozessen und Prozessmanagement beschäftigen, längst eine Selbstverständlichkeit geworden.

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

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