ibidem-Verlag, Stuttgart

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Wozu dieses Buch?

Danksagung

Was will die Theory of Constraints?

Was habe ich davon?

Und wer war Eli Goldratt?

Wie kam es zur ToC?

Warum „Theory ...“?

„... of Constraints“?

Und wo steht die ToC heute?

Welche Ziele hat mein Unternehmen?

Geld verdienen

Märkte begeistern

Ständige Verbesserung

Sichere Arbeitsplätze

Profitables Wachstum

Zusammenfassung

Denkanstöße

Geld verdienen – was heißt das?

Durchsatz (D)

Bestände/Investitionen (BI)

Betriebskosten (BK)

Finanzielle Entscheidungen

Wie erfolgreich sind wir?

Nettogewinn bzw. NetProfit (NP)

Return on Investment (RoI)

Produktivität (P)

Investitionsumschlag (IU)

Zusammenfassung

Denkanstöße

Was hindert uns am Geldverdienen?

Es gibt einen Engpass!

Fünf Schritte der ständigen Verbesserung

1. Identifiziere den Engpass

2. Entscheide, wie der Engpass optimal genutzt werden soll

3. Ordne alles andere dieser Entscheidung unter

4. Erweitere den Engpass

5. Beginne von vorn, wenn sich der Engpass verschiebt

Zusammenfassung

Denkanstöße

Wir produzieren nicht genug!

Problem: Lokale Effizienzen

Dilemma: Aber wir brauchen lokale Effizienzen!(?)

Untätige Ressourcen sind Verschwendung

Lösung: Drum-Buffer-Rope

Drum

Buffer

Rope

Staffelläufer-Prinzip

Buffer-Management

Die Gefahr im Erfolg

Verschiebung des Engpasses

Zusammenfassung

Denkanstöße

Und die Finanzen?

***

Problem: Die Kostenrechnung

Kostenbetrachtungen

Arbeitsverteilung

Investitionsentscheidungen

Make-or-buy-Entscheidungen

Bewertung des Unternehmenserfolges

Bewertung von Profitcentern

Profitabilität von Produkten

Gibt es einen Engpass?

Welches Produkt bringt mehr Geld ein?

Wieviel Gewinn machen wir?

Zusammenfassung der Schwierigkeiten

Dilemma: Durchsatz vs. Kosten

Die Kettenanalogie

Die Kette in der „Kostenwelt“ managen

Die Kette in der „Durchsatzwelt“ managen

Der Kernkonflikt

Folgen Kosten wirklich der Additivregel?

Schlussfolgerung

Lösung: Das Durchsatz-Rechnungswesen

Was verdienen wir an unseren Produkten?

Engpass finden

Durchsatz, den das Produkt erzeugt, ermitteln

Engpass-Verbrauch ermitteln

Verhältnis zwischen Durchsatz und Engpass-Verbrauch errechnen

Unternehmensgewinn

Lohnt sich die Investition?

Wirkung der Investition auf den Durchsatz

Engpass-Kapazität erhöhen

Erhöhung der Nachfrage nach X

Senkung der Kosten für Rohmaterial oder Zukaufteile

Zusammenfassung

Wirkung der Investition auf die Betriebskosten

Wirkung der Investition auf die Höhe der Bestände und Investitionen (BI)

Selbst produzieren oder einkaufen?

Und die Bestände?

Zusammenfassung

Denkanstöße

Was liegt hinter dem Engpass?

***

Problem: Lokale Optimierung

Die versteckte Einfachheit komplexer Systeme

Eine Analogie: Der Arztbesuch

Diagnose

Behandlungskonzept

Durchführung der Behandlung

Die Methoden effektiven Denkens

Was soll geändert werden?

Tool 1: Dilemma-Wolke

Tool 2: Gegenwartsbaum

Wohin soll die Veränderung führen?

Tool 3: Dilemma auflösen

Tool 4: Zukunftsbaum

Wie soll die Veränderung herbeigeführt werden?

Tool 5: Voraussetzungsbaum

Tool 6: Umsetzungsbaum

Zusammenfassung

Denkanstöße

Wir haben zu hohe Bestände … aber oft auch zu geringe!

Dilemma: Großes oder kleines Lager?

Was ist Distribution?

Engpass: Der kaufbereite Kunde

Den Engpass nutzen

Wie groß muss der Bestand sein?

Was wäre, wenn …?

Die Wiederbeschaffungszeit …

Auftragsintervall

Auftragsdurchlaufzeit

Transportzeit

Schwankungen gleichen sich aus

Lösung: PULL

Geringere Bedarfsschwankungen ermöglichen kleinere Bestände

Höhere Lieferzuverlässigkeit durch weniger „dringende Bestellungen“

Von „Push“ zu „Pull“

Zuverlässigkeit und Effektivität

Zuverlässigkeit (D€T)

Effektivität (B€T)

Zusammenfassung

Denkanstöße

Unsere Projekte sind zu langsam!

Projekte sind voneinander abhängig

Problem: Schädliches Multitasking

Lösung: Drum-Buffer-Rope für die Projekte

Identifiziere den Engpass

Entscheide, wie der Engpass bestmöglich ausgenutzt werden soll

Ordne alles andere der Entscheidung, den Engpass bestmöglich auszunutzen, unter

Die anderen Mitarbeiter haben nicht genug zu tun!

Mein Projekt kommt nicht voran, weil ich auf D warten muss!

Erweitere den Engpass

Zusammenfassung

Denkanstöße

Wie werden Projekte noch schneller?

Das magische Dreieck

Problem: Versteckte Sicherheiten

Eingebaute Sicherheiten gehen verloren

Parkinson's Law

Studentensyndrom

Verkettung von Aufgaben und Ressourcen

Lösung: Critical Chain

Zulieferketten mit Zeitpuffern versehen

Staffelläufer-Prinzip

Und wie steuern wir die Projekte?

Projektfortschritt

Pufferverbrauch

Projektstatus

Multiprojekt-Controlling

Zusammenfassung

Denkanstöße

Die Kunden stehen nicht vor der Tür!

Der Engpass ist im Markt

Probleme im Markt

Das Marketingdilemma

Die eigentliche Marketingaufgabe

Rigorose Marktanalyse

Das unwiderstehliche Angebot

Ja, aber …

Zusammenfassung

Denkanstöße

Wie überzeuge ich die Anderen?

Problem: Ich habe eine tolle Idee!

Was soll geändert werden?

Wie sieht die Zukunft aus?

Wie soll die Veränderung realisiert werden?

Logische Zusammenhänge

Necessary-Cause-Logik

Sufficient-Cause-Logik

Schicht 1: Ist das mein Problem?

Schicht 2: Und das soll unser Problem lösen?

Schicht 3: Das bringt doch nichts …

Schicht 4: Ja, aber …

Schicht 5: Das schaffen wir nie!

Schicht 6: Trotz allem passiert nichts …

Zusammenfassung

Denkanstöße

Ist ToC also Unternehmensstrategie?

Die Basis einer sinnvollen Unternehmensstrategie

Das unwiderstehliche Angebot

Viable Vision: In vier Jahren Umsatz in Gewinn verwandeln

Den Markt segmentieren

Der Quantensprung

Zwischencheck

Flexibilität

Zusammenfassung

Denkanstöße

Ausblick

Literatur und Vertiefung

Der Autor

Vorwort

Führungskräfte und Mitarbeiter in Unternehmen sehen sich immer schneller verändernden Wettbewerbssituationen gegenüber. In Zeiten, in denen „time-to-market“ und die Verkürzung von Produktlebenszyklen eine wichtige Rolle spielen, suchen wir nach Antworten für diese Aufgabenstellungen. Diese können eine zentrale Komponente für den Erfolg eines Unternehmens sein.

Traditionelle wie auch aktuell moderne Konzepte zur Optimierung wurden häufig schon exerziert und zur Anwendung gebracht. Die Berücksichtigung von „Best Practice“ und „Lessons learned“ ist ebenfalls etabliert. Was also bleibt an Möglichkeiten noch übrig?

Einen echten Quantensprung in der Produktivität erreicht man nur mit Innovationen. Hilfsmittel zum Auffinden und Umsetzen solcher Innovation sind Bestandteile der „Theory of Constraints“ (ToC) von Dr. Eliyahu M. Goldratt. Dieses Buch von Uwe Techt bietet einen guten Überblick über die „Theory of Constraints“ und Hilfestellungen zu ihrem Einsatz in der Praxis – zum Beispiel, um Projektlaufzeiten zu verkürzen.

Neben der gut gelungenen und teilweise spielerischen Vermittlung der theoretischen Grundlagen der ToC zeigt der Autor anschaulich die möglichen Fallstricke traditioneller Ansätze auf. Beispielhaft sei hier die Betrachtung „Durchsatz versus Kosten“ genannt. Uwe Techt vermittelt dem Leser mit Hilfe vieler interessanter Denkanstöße neue Perspektiven. Ein wichtiger Bestandteil bei diesen Perspektivwechseln ist die Komponente Mensch, die als Kunde und Mitarbeiter bei der ToC als zentraler Erfolgsfaktor berücksichtigt wird.

Lässt sich der Leser auf das Buch ein, wird er nach kurzer Zeit überrascht feststellen, dass das Ende des Buches bereits erreicht ist. Spätestens dann gelangt er zu der Erkenntnis, nur einen ersten Einblick in die Materie erhalten zu haben. Von „Ich weiß, wie es geht“ zu „Ich kann es auch“ ist dann noch ein Stück Weg zurückzulegen. Ich selbst habe nach der äußerst kurzweiligen Lektüre dieses Buches von Uwe Techt die ToC-Hilfsmittel in der Praxis angewendet und werde noch weitere eigene Erfahrungen damit machen.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre.

Günther Jakobi

SYRACOM AG – „The Business- & IT-Architects“

Wozu dieses Buch?

Immer wieder fragen mich Unternehmer, Führungskräfte, Kunden, Leser der Goldratt-Romane (Das Ziel, Das Ziel II, Die kritische Kette, Das Ergebnis), Seminarteilnehmer: „Was ist eigentlich die Theory of Constraints? Was nützt sie mir? Was ist anders als in anderen Management-Konzepten? Gibt es eine Zusammenfassung, so dass ich schnell verstehe, worum es geht, und den Gesamtzusammenhang erkenne?“

Diese Fragen soll das vorliegende Buch beantworten – ohne Anspruch auf Vollständigkeit, ohne perfekt sein zu wollen. Es bietet Ihnen eine erste Übersicht!

Ist es das, was Sie suchen? Dann wünsche ich Ihnen viel Spaß und neue Erkenntnisse beim Lesen.

Und wenn Sie etwas fragen, anmerken, ergänzen oder verbessern möchten, dann schreiben Sie mir bitte eine E-Mail an
uwe.techt@vistem.eu. Ich freue mich auf Ihre Nachricht!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

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Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

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