ibidem-Verlag, Stuttgart

Ein TOC Institute Buch

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2. Auflage 2014
Copyright: © 2014 Uwe Techt

Inhalt

Dank

1              Einführung

2              Management Summary: Mehr Projekte in kürzerer Zeit

2.1              Ausgangssituation

Variabilität

Projekte kämpfen um Ressourcen

Effizienz vor Effektivität

Parkinson’s Law

Zusammenfassung der Ausgangslage

2.2              Neue Wege im Multiprojekt-Business

Arbeitslast reduzieren

Staffelläufer-Prinzip und explizite Sicherheiten

Synchrone operative Prioritäten

2.3              Herausforderungen im Veränderungsprozess

Teil 1  Die Realität in Multiprojektunternehmen

3              Unzuverlässigkeit und lange Lieferzeiten

3.1              Schäden durch Unzuverlässigkeit im Projektgeschäft

Beschichtungsanlage

IT-Unternehmen

Anlagenbau

Werkzeugbau

Fazit

3.2              Implikationen langer Projektlaufzeiten

Beispiel: Beschichtungsanlage

3.3              Schäden bei internen Projekten

3.4              Kosten / Spezifikationen „wichtiger“ als Zeit?

3.5              Chancen und Nutzen der Verbesserung

Beispiel: Beschichtungsanlage

4              Variabilität, Murphy’s Law und schädliche Managementmechanismen

Variabilität

Murphy’s Law

Auswirkungen von Variabilität und Murphy’s Law

Warnung

Schädliche Managementmechanismen im Projektgeschäft

5              WIP und Ressourcennutzung

5.1              Die Matrix (Ressourcen / Projekte)

5.2              Knappe Ressourcen / effiziente Nutzung

Dilemma 1: Mehr oder weniger Kapazität aufbauen

Dilemma 2: Freie Kapazitäten zeigen oder nicht?

Dilemma 3: Mehr zusagen als der Bereich leisten kann – oder nicht?

5.3              Kampf um Ressourcen

5.4              Entscheidungsdruck der Ressourcenmanager

5.5              Schädliches Multitasking

5.6              Dünne Ressourcenverteilung

5.7              Desynchronisation

5.8              Fehlender Fokus und Multitasking bei Management- und Support-Funktionen

5.9              Hoher WIP erzeugt lange Projekte und hohe Kosten

5.10              Schneller Projektstart

5.11              WIP-Teufelskreis

5.12              Schlechte Vorbereitung und Fehler

5.13              Notleidende Projekte erhalten Vorfahrt

6              Projektplanung und -steuerung

6.1              Termine und Meilensteine

6.2              Sicherheiten im Projektplan

Größe der Sicherheiten

6.3              Parkinson’s Law

6.4              Ressourcenzuteilung nach Plan

6.5              Studentensyndrom

6.6              Sicherheits-Teufelskreis

6.7              Verzögerung an Integrationspunkten

6.8              Verfrühungen? Verspätungen!

7              Handlungs- und Entscheidungskonflikte

Mitarbeiter: Sicherheiten einplanen und verbrauchen?

Projektmanager: Ressourcen aus anderen Projekten abziehen?

Ressourcenmanager: Kapazität aufbauen?

Ressourcenmanager: Freie Kapazitäten zeigen?

Ressourcenmanager: Mehr zusagen, als der Bereich leisten kann?

Ressourcenmanager: SM/PBS zulassen oder unterbinden?

Projekt- vs. Ressourcenmanager: Anfangen trotz ungenügender Vorbereitung?

Schädliche Wirkungen

8              Arbeitsmaterialien

8.1              Situation des Unternehmens

8.1.1              Art der Projekte

8.1.2              Ihre Organisation

8.1.3              Ihre Projektlandschaft

8.1.4              Typische Größe und Dauer der Projekte

8.2              Zuverlässigkeit der Projekte

8.3              Implikationen: Schäden für Ihr Unternehmen

8.3.1              Schäden durch Unzuverlässigkeit

8.3.2              Schäden durch sehr lange Projektlaufzeiten

8.4              Potentieller Nutzen

8.4.1              Nutzen durch „absolute“ Zuverlässigkeit

8.4.2              Nutzen signifikant kürzerer Projektlaufzeiten

8.5              Handlungsbedarf und Hinderungsgründe

8.6              Managementmechanismen

8.6.1              Single-/Multitasking

8.6.2              Ressourcenverteilung

8.6.3              Ressourcenplanung

Namen oder Skills

Spezialisten

Ressourcen-Last im Projektplan

8.6.4              Projektbudgetierung

8.6.5              Ressourcenauslastung

8.6.6              Mehrbedarf an Ressourcen

8.6.7              Synchronisation

8.6.8              Management und Support

Management

Spezialisten

Ressourcen, die in frühen Projektphasen tätig sind

8.6.9              Start von Projekten und Projektphasen

Projektstart

Vorbereitung

Projektpfade

8.6.10              Zuverlässigkeit im Projektverlauf

8.6.11              Beschleunigung

8.6.12              Sicherheiten im Projektplan

8.6.13              Prioritäten

Strategische Prioritäten

Operative Prioritäten

Änderung operativer Prioritäten

8.7              Handlungs- und Entscheidungskonflikte

8.7.1              Übersicht der Dilemmata

Mitarbeiter: Sicherheiten einplanen und verbrauchen?

Projektmanager: Ressourcen aus anderen Projekten abziehen?

Ressourcenmanager: Kapazität aufbauen?

Ressourcenmanager: Freie Kapazitäten zeigen?

Ressourcenmanager: Mehr zusagen als der Bereich leisten kann?

Ressourcenmanager: SM/PBS zulassen oder unterbinden?

Projekt- vs. Ressourcenmanager: anfangen trotz ungenügender Vorbereitung?

Dilemma:

Dilemma:

Dilemma:

Dilemma:

8.7.2              Implikationen der Handlungs- und Entscheidungskonflikte

8.8              Ursache & Wirkung

8.8.1              Hoher WIP erzeugt lange Projekte und hohe Kosten

8.8.2              WIP-Teufelskreis

8.8.3              Schlechte Vorbereitung und Fehler

8.8.4              Notleidende Projekte erhalten Vorfahrt

8.8.5              Sicherheiten im Projektplan

8.8.6              Parkinson’s Law

8.8.7              Ressourcenzuteilung laut Plan

8.8.8              Sicherheits-Teufelskreis

8.8.9              Verfrühungen? Verspätungen!

8.9              Fazit

9              Zusammenfassung und Ausblick

9.1              Variabilität

9.2              Projekte kämpfen um Ressourcen, WIP-Teufelskreis

9.3              Effizienz vor Effektivität

9.4              Parkinson’s Law

9.5              Fazit

9.6              Anforderungen an effektives Projekt- und Multiprojektmanagement

Teil 2  Die Zukunft im Multiprojektmanagement

10              Kernproblem: lokale Optimierung

Nachweis für die Ungültigkeit des Paradigmas der lokalen Optimierung

Durchsatz

Kosten

Fazit

11              Lösung: höchste Priorität!?

12              Work in Process steuern

12.1              Projekte am Engpass staffeln

Engpass identifizieren

Engpass bestmöglich ausnutzen

Alles andere der Entscheidung (wie der Engpass optimal ausgenutzt werden soll) unterordnen

12.2              Management als Engpass

12.2.1              Variabilität / Wandernder Engpass

12.2.2              Engpass im Management

12.2.3              Integration

12.3              Virtual Drum

12.4              Nutzen

12.4.1              Kapazität / Einfache Portfolio-Planung

12.4.2              Ressourcenkonflikte auflösen / Einfache Ressourcenplanung und Steuerung

12.4.3              Mehr Projekte in kürzerer Zeit / Schnellere Projekte / höhere Kapazität

12.5              Zusammenfassung

13              Explizite Sicherheiten planen

13.1              Sicherheiten bündeln

13.2              Staffelläufer-Prinzip

13.3              Größe der Sicherheit

13.4              Projekt- und Integrationspuffer

13.5              Exkurs: Kritischer Weg und kritische Kette

13.6              Praktisches Vorgehen

13.7              Zusammenfassung

14              Operativ steuern mit robusten und synchronisierten taktischen Prioritäten

14.1              Notwendigkeit taktischer Prioritäten

14.2              Anforderungen an taktische Prioritäten

14.3              Identifikation taktischer Prioritäten

14.3.1              Projektfortschritt

14.3.2              Pufferverbrauch und Puffergewinn

14.3.3              Projektstatus / Pufferindex

14.3.4              Prioritäten für Vorgänge

14.4              Taskmanagement

14.4.1              Vorgangs-Listen

IP – Vorgänge in Arbeit

NS – Anstehende Vorgänge

NTBS – Herannahende Vorgänge

14.4.2              Tagesablauf Taskmanager

14.5              Projektmanagement

14.5.1              Vorgangslisten

IP – Vorgänge in Arbeit

NS – Anstehende Vorgänge

NTBS – Herannahende Vorgänge

14.5.2              Interventionen der Projektmanager

14.5.3              Fieber-Chart

14.5.4              Änderungen am Projektplan

14.6              Wirkung auf Klima und Zusammenarbeit

14.7              Topmanagement-Intervention

14.8              Projektstatus

14.8.1              Eskalierte Vorgänge

14.8.2              Flow Trend

14.9              Warnungen und Hinweise

WIP-Steuerung ist Voraussetzung

Kunden und Lieferanten können zum Engpass werden

Systemunterstützung ist erforderlich

14.10              Zusammenfassung

15              ProjectsFlow® - Zusammenfassung

Work in Process steuern

Explizite Sicherheiten

Synchrone taktische Prioritäten / Umsetzungssteuerung

Fazit

16              Arbeitsmaterialien

16.1              Ursache und Wirkung

16.1.1              Work in Process steuern

16.1.2              Explizite Sicherheiten planen

16.1.3              Operativ steuern mit robusten und synchronisierten taktischen Prioritäten

16.1.4              Die Zukunft im Multiprojektmanagement

16.2              Aufgelöste Handlungs- und Entscheidungskonflikte

Mitarbeiter: Sicherheiten einplanen und verbrauchen?

Projektmanager: Ressourcen aus anderen Projekten abziehen?

Ressourcenmanager: Kapazität aufbauen?

Ressourcenmanager: Freie Kapazitäten zeigen?

Ressourcenmanager: Mehr zusagen, als der Bereich leisten kann?

Ressourcenmanager: SM/PBS zulassen oder unterbinden?

Projekt- vs. Ressourcenmanager: Anfangen trotz ungenügender Vorbereitung?

16.3              Nutzen

16.4              Negative Nebeneffekte

16.5              Hindernisse / Stolpersteine für die Umsetzung

Teil 3  Transformation

17              Einführung: Transformation

Querverweise und Wiederholungen

18              Von der traditionell geführten zur Hochleistungsorganisation

Phase 1: Work in Process (WIP) reduzieren

Phase 2: Gute Vorbereitung zur gelebten Praxis machen

Phase 3: Planung transformieren

Phase 4: Steuerung transformieren

Phase 5: Kunden und Lieferanten

Phase 6: Kapazität erweitern

Da Managementaufmerksamkeit der Engpass ist, muss das System nach effektiven, robusten und langlebigen Prozessen / Prozeduren arbeiten („das Uhrwerk läuft“).

19              Phase 1: Work in Process (WIP) reduzieren

19.1              Schritt 1.1: Projekte einfrieren

Für Kundenprojekte:

Interne Projekte:

19.2              Schritt 1.2: Projekte beschleunigen

19.3              Schritt 1.3: Projekte auftauen

19.4              Schritt 1.4: Neue Projekte starten

19.5              Zusammenfassung Phase 1

19.6              Fazit

20              Phase 2: Gute Vorbereitung

20.1              Schritt 2.1: Aktuelle Projekte gut vorbereiten

20.2              Schritt 2.2: Gute Vorbereitung definieren

20.3              Schritt 2.3: Umgang mit besorgten Kunden

20.4              Zusammenfassung Phase 2

20.5              Fazit

21              Phase 3: Planung transformieren

21.1              Schritt 3.1: Projektnetzpläne erstellen

21.2              Schritt 3.2: Explizite Sicherheiten, kritische Kette

21.3              Schritt 3.3: Projekte staffeln

21.4              Schritt 3.4: Neue Projekte integrieren

21.5              Zusammenfassung Phase 3

21.6              Fazit

22              Phase 4: Steuerung transformieren

22.1              Schritt 4.1: Rückmeldung zum Fortschritt

22.2              Schritt 4.2: Taskmanagement

22.3              Schritt 4.3: Projektmanagement

22.4              Schritt 4.4: Topmanagement

22.5              Schritt 4.5: Geschwindigkeit anpassen

22.6              Zusammenfassung Phase 4

22.7              Fazit

23              Phase 5: Kunden und Lieferanten

23.1              Schritt 5.1: Schädliche Einflüsse von Kunden abmildern und reduzieren

23.2              Schritt 5.2: Fremdvergebene Teilprojekte

23.3              Schritt 5.3: Schnelle und zuverlässige Lieferanten

23.4              Zusammenfassung Phase 5

23.5              Fazit

24              Phase 6: Kapazität erweitern

24.1              Schritt 6.1: Prozesse verbessern

24.2              Schritt 6.2: Ressourcen aufbauen

24.3              Schritt 6.3: Sprint

24.4              Zusammenfassung Phase 6

24.5              Fazit

25              Veränderungsprozess Zusammenfassung

26              QuiStainable Change

26.1              Widerstände gegen Veränderungen

26.2              Anforderungen an bedeutende Verbesserungsinitiativen

26.3              Verbesserungs-WIP

26.4              Implementierung in Hochgeschwindigkeit

27              Zusammenfassung und Ausblick

1. Mit einfachen Prinzipien für mehr Effizienz sorgen

2. Projektportfolio und Ressourcenkapazität managen

3. Kapazität aufbauen

Herausforderungen im Veränderungsprozess

28              Literatur

28.1              Literaturverzeichnis

28.2              Weiterführende Literatur

Dank

Dr. Eliyahu M. Goldratt hat mit Begründung und Entwicklung der Theory of Constraints und des Critical Chain Projektmanagements die Basis für meine Überlegungen und Darstellungen gelegt.

Sanjeev Gupta und sein Team von Realization Technologies Inc. haben ihre weltweit gesammelten Erfahrungen immer wieder gebündelt und weitergegeben.

Jaideep Srivastav hat mir tiefe Einblicke in die Dynamik von Veränderungsprozessen ermöglicht.

Dr. Georg Angermeier hat mir bei vielen Artikeln wertvolle Hinweise zur leserorientierten Darstellung gegeben.

Mit Claudia Simon, Jens-Olaf Schumacher und Gerhard Stix sind frühere Fassungen der in dieses Buch eingeflossenen Texte entstanden.

Rudolf G. Burkhard, Franz Nowak und Wolfram Müller haben mir stets profunde Rückmeldungen zu meinen Präsentationen und Texten gegeben.

Claudia Simon und das Office Team von VISTEM haben die Entstehung dieses Buchs in allen Phasen und mit allen Höhen und Tiefen tatkräftig unterstützt.

Ihnen allen danke ich von Herzen.

Uwe Techt
November 2013

1          Einführung

Projekte überschreiten Termine und Kosten oder liefern eingeschränkte Funktionen und Qualität. Wirtschaftliche Schäden – für Unternehmen und ihre Kunden – sind die Folge.

Die Schwierigkeiten sind hausgemacht. Etablierte Kennzahlen und Managementmethoden erzeugen Handlungs- und Entscheidungskonflikte; sie bremsen Projekte aus.

Ein radikal neues Vorgehen ist erforderlich:

·         Einfache engpassorientierte Steuerung

·         Eindeutige, robuste Prioritäten

·         Unternehmens- statt Bereichsoptimierung

·         Fokus auf Geschwindigkeit – auf ProjectsFlow®

Lesen Sie, wie Sie

·         mehr Projekte mit den gleichen Ressourcen realisieren,

·         alle Projekte zuverlässig liefern und

·         die Projektlaufzeiten deutlich verkürzen.

In Teil 1 „Die Realität im Multiprojektunternehmen“ beschreibe ich die typische IST-Situation einer Multiprojektorganisation:

·         Probleme im Projektgeschäft, Auswirkungen der Probleme, potentieller Nutzen durch Verbesserung

·         Zusammenhänge, Ursache-Wirkungs-Beziehungen

In Teil 2 „Die Zukunft im Multiprojektmanagement“ erkennen Sie, unter welchen Bedingungen die Multiprojektorganisation sehr viel zuverlässiger, schneller und effizienter arbeiten kann:

·         Work in Process steuern, explizite Sicherheiten planen, operative Prioritäten für die Steuerung nutzen;

·         Lösungsrichtung, Lösungsbausteine und ihre positiven Wirkungen;

·         potentielle negative Nebeneffekte, Vorbeugung.

In Teil 3 „Transformation“ beschreibe ich den Weg der Veränderung im Detail:

·         Umsetzungshindernisse und Widerstände

·         Veränderungsprozess

·         Projektplan

·         Notwendige Vorbereitung: Einigkeit im Management

Die integrierten Arbeitsmaterialien (Analysefragen, Logik-Diagramme, Checklisten etc.) helfen Ihnen, die Überlegungen konkret auf die Situation Ihres Unternehmens anzuwenden und dabei folgende Fragen zu klären:

·         Entspricht die IST-Situation meines Unternehmens den hier dargestellten Annahmen? (Symptome, Ursachen, Ursache-Wirkungs-Beziehung)

·         Können die dargestellten Lösungsbausteine die Performance unserer Multiprojektorganisation signifikant verbessern?

·         Welche Auswirkungen entstehen dadurch auf das gesamte Unternehmen?

·         Wie kann ich meine Kollegen, Führungskräfte, Mitarbeiter an die notwendigen Veränderungen heranführen?

·         Mit welchen Widerständen kann ich rechnen und wie gehe ich damit um?

·         Welche negativen Nebenwirkungen könnten durch die Veränderungen entstehen? Wie kann ich / können wir diesen vorbeugen?

·         Welche Umsetzungshindernisse könnten auftreten? Und wie können wir diese umgehen?

Die Arbeitsmaterialien stehen auf arbeitsmaterial.projectsflow.de zum Download bereit.

Wenn beim Durcharbeiten Fragen entstehen, freue ich mich auf Ihre Nachricht unter projectsflow@vistem.eu!

2          Management Summary:
Mehr Projekte in kürzerer Zeit

Zuverlässigkeit, Agilität und Hochgeschwindigkeit im Projektgeschäft

2.1         Ausgangssituation

Viele Projekt- und Multipr

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

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Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

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