Inhaltsverzeichnis

Geleitwort

Vorwort der Herausgeber

Talente finden, binden, bilden

Personalentwicklung: Trends & Zukunftsstrategien

Strategic Workforce Management

Die kompetenzgeführte Personalabteilung

Ausgangslage

Virtualisierung

Organisationsformen

Die traditionelle Personalabteilung

Die entkernte Personalabteilung

Die dienstleistende Personalabteilung

Die kompetenzbasierte Personalabteilung

Autonome Dynamik

Ergebnis

Literatur

Internetlink

Strategische Personalplanung im demografischen Wandel

Ausgangslage

Die alternde Belegschaft

Der Fachkräftemangel

Vorhandenes Wissen sicherstellen

Strategische Personalplanung zur Ermittlung qualitativer und quantitativer Bedarfe

Praxisbeispiel Schott AG

Fazit

Literatur

Strategic Workforce Management

Einleitung

Befund zum demografischen Wandel Deutschlands

Steuerung strukturaler Entwicklungen

Altersakzeptanz als Aufgabe

Diskrepanz von Altersstruktur und Altersakzeptanz

Maßnahmen zur Steigerung der Altersakzeptanz

Wirtschaftliche Vorteile höherer Altersakzeptanz

Fazit

Literatur

Internetlinks

Führungs(kräfte)aufgabe Diversity Management

Ursprung und Modell des Diversity Managements

Diversity Management im 21. Jahrhundert

Diversity Management und Führungskultur

Erfolgreiche Umsetzung von Diversity Management

Konzeptuelle Grundlagen und Einbindung in die Unternehmensstrategie

Analyse der Ausgangssituation und Zieldefinition

Implementierung von Maßnahmen und Umsetzung von Veränderungsprozessen

Begleitende organisationsweite Kommunikation

Erfolgsmessung

Einbindung der Führungskräfte

Gestaltung der Organisationskultur

Fazit

Literatur

Internetlinks

Literaturtipps

Internetlinks

Studien

Internationale Personalentwicklung

Praxis und Perspektiven der Führungskräfteentwicklung

Einleitung

Mission

Strategische Agenda

Architektur

Cross-Functional-Work

Entwicklungsansatz

Was kann von der FKE entwickelt werden?

Was sollte von der FKE entwickelt werden?

Methoden

Lernende

Führungskräfteentwickler

Zulieferer

Effektivität

Literatur

Entwicklung interkultureller Führungskompetenz

Interkulturelle Führungskompetenz

Arbeit an der Struktur

Arbeit an den Methoden

Arbeit an den Inhalten

Schritte zur systematischen Entwicklung interkultureller Führungskompetenz

Inhalte eines Trainings für Führungskräfte zur Entwicklung interkultureller Führungskompetenz

Literatur

Perspektiven internationaler Personalentwicklung

Das Unternehmen

Umfeld und Herausforderungen

Komplexität in internationalen Organisationen

Organisationsentwicklung der Mauser-Gruppe

Recruiting weltweit

Erfolgskritische Kompetenzen

Flexibilität

Unternehmertum

Literatur

Strategische Personalentwicklung auf dem chinesischen Markt

Wirtschaftsstandort China

Fachkräftemangel in China

Notwendigkeit einer strategisch ausgerichteten Personalarbeit

Vorgehensweise von ThyssenKrupp Elevator in China

Attract, Develop, Retain

Umsetzung der HR-Strategie in der Praxis

Karriereperspektiven

Die Bedeutung des Fachlaufbahnkonzeptes in China

Fazit

Literatur

Internetlinks

Globale Wissensvernetzung – Globaler Wissenstransfer

Wissensvernetzung

Professional Networks

Soziale Software: connect@airbus

IdeaSpace

Expertise Transfer (ExTra): Ein Fallbeispiel

Unternehmenskultur

Führungskräfte und Führungsverhalten

Gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen

Fazit

Literatur

Internetlink

„Training – Made in Germany”: Aktuelle Trends im Berufsbildungsexport

Berufliche Bildung in internationalen Märkten

Indien setzt auf seine „demografische Dividende”

China verfolgt ein dynamisches Wirtschaftswachstum

Arabische Länder finanzieren Reform ihrer Bildungssysteme

Russland investiert in Qualifizierungsmaßnahmen

Bewusstseinswandel beim Export der „weichen Ware” Bildung

Literatur

Literaturtipps

Internetlinks

Studien

Management der Personalentwicklung: Herausforderungen und Konzepte

Personalentwicklung 2.0

Personal 2020: Trends und Zukunftsstrategien

Einleitung

HR-Organisation im Wandel

Neue Inhalte, neue Aufgaben, neue Rollen

Jenseits von HR: Kompetenzen für die Personalarbeit

Führung vor neuen Herausforderungen

Das Ende der allmächtigen Führungskraft

Erfolgsfaktor Mittleres Management

Von der Weisungshierarchie zu Netzwerkstrukturen

HR-Anforderungen und -Aufgaben

Literatur

Planspiele als Element der Kompetenzentwicklung

Ausbildung bei Siemens

Berufliche Handlungskompetenzen

Planspiele

Zielsetzungen

Lernziele, Inhalte und Zielgruppen

Verlaufsstruktur

Ausgewählte Beispiele: Factory™ und Global Strategy™

Kriterien für ein Planspiel

Fazit

Literatur

Internetlinks

Wissensmanagement und Wissensvernetzung

Unternehmenskultur bei Hewlett Packard

Informationsmanagement, Wissensmanagement und Zusammenarbeit

Die Wissenspyramide

Implementierung von Wissensmanagement bei HP

Die Struktur des Wissens

Projektwissen

Expertenwissen

Portfoliowissen

Menschen, Prozesse und Werkzeuge

Lernen und Wissen teilen via Wiki

Weitergabe von Fachwissen durch Wikis

Verändertes Lernverhalten

Das gewünschte Ideal eines Firmenwikis

Eine Frage der Kultur: Neues Denken für eine neue Zeit

Pleiten, Pech und Pannen – ein paar typische Stolpersteine und wie man sie ausräumt

Ein Wiki als Lernportal Light

Das Fundament für ein Open-Source-Lernmanagementsystem

Das große Ganze – die gemeinsame Vision

Projektteams vital halten – ein persönlicher Ausblick

Kultur eines neuen Miteinanders

Blended Leadership – Führungskompetenzen entwickeln

Führungsausbildung mit dem Blended-Leadership-Programm

Teletutor als Lernbegleiter

Die fünf Module des Programms

Länderübergreifende Einsatzmöglichkeiten des Blended-Leadership-Programms

Ausblick

Literatur

Internetlinks

Literaturtipps

Internetlinks

Studien

Change Management durch Personalentwicklung

Lernarchitekturen in Change-Management-Prozessen

Einführung

Personalentwicklung aus funktionalistischer Sicht

Change Management und das Lernen in Organisationen

Prozessmodell zur Entwicklung einer Lernarchitektur

Lernarchitekturen und Change Management in der Praxis

Ausgangssituation

So weit so gut. So weit so gut?

Literatur

Führungskultur für den Wandel

Der Wandel einer Branche

Basis schaffen: Maßnahmen zur Gestaltung einer Führungskultur

Entwicklung von Führungsgrundsätzen

Kommunikation der Führungsgrundsätze

Seminarangebote für Führungskräfte

Feedback-Angebot für Führungskräfte

Führungsgrundsätze als Beurteilungsgrundlage

Erlebbar machen: Eine Kultur- und Lernreise ins Silicon Valley

Reflexionsrahmen der Reise

Ergebnisse und Nachklang der Reise

Ausblick: Wo die Reise hingeht

Literatur

Internetlinks

Kultureller Wandel und Mitarbeitermotivation im Change Management

Kurzüberblick: Standort Südkorea

Kia als Firma

Eine Marke entsteht

Produkte vs. Strukturen und Prozesse

Organisationsstruktur

Personalplanung

Core Values und Change Management

Menschen im Change

Maßnahmen für den Erfolg und Motivation im Change

Zusätzliche Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation im Change

Die Rolle von HR

HR: vom Business-Partner zum Change-Partner

Einleitung: Handlungsbedarf

Beispiel: Mitarbeiterbefragung

Organisation von Change-Projekten

Information und Kommunikation

Die Rolle des HR-Business-Partners

Positionierung von HR als Change-Partner

Literaturtipps

Internetlinks

Studien

Personalentwicklung: Zielgruppen, Methoden und Instrumente

SPECIAL: Talentmanagement

Talentmanagement im Mittelstand

Einleitung

Der Gesamtprozess im Überblick

Besonderheiten und Implikationen

Zwischenmenschliche Lösungen

Einfachheit

Definition von Schlüsselpositionen

Die Nominierung von Nachwuchskräften

Talentidentifikation

Mentoren und Mentees finden sich

Potenzialbeurteilung

Kaltes Wasser

Aktionslernen und Nachfolgeplanung

Fazit

Literatur

Onboarding als Teil einer Employer-Branding-Strategie

Have you ever quit a job to take less pay?

Onboarding als Teil eines ganzheitlich strategischen Ansatzes

Onboarding als entscheidender Aspekt im Employer Branding Prozess

Willkommensprogramm „Globus an Bord”

Virtuelle Rundgänge durch das Unternehmen

Das Patenkonzept während der Einarbeitungsphase

Fazit

Literatur

Internetlinks

Potenzialprogramm zur Talentsicherung

Vom Führungskräfteprogramm zur Potenzialentwicklung

Ausgangssituation

Programmerweiterung

Das Konzept und seine Elemente

Erfahrungen mit der Umsetzung

Ausblick

Nachwuchsförderung von Führungskräften

Dreidimensionale Anforderungen

Persönlicher Kontakt ist wichtiger als das System

Talentmanagement bei Novartis

Führungsnachwuchskräfteentwicklung am Beispiel der Division Pharma

Schluss

Integration von Studium und Berufsalltag

Das Unternehmen

Ziel des Integrativen Ansatzes

Komplexität der Aufgabenstellungen in der Praxis

Komplexitätsbewältigung durch Modellbildung

Entwicklungschancen für die Unternehmenskultur

Förderung von fachlichen und persönlichen Kompetenzen

Wirkungsvolle Kommunikation und systemische Grundhaltung

Förderliche Rahmenbedingungen

Der Mehrwert für das Unternehmen

Literatur

Ausbildung integrativ und innovativ gestalten

Die Herausforderung der Integration

Orientierung an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens

Vorgehen bei der quantitativen Ausbildungsbedarfsplanung

Ableitungen und Konsequenzen aus der quantitativen Ausbildungsbedarfsplanung

Vorgehen bei der qualitativen Ausbildungsbedarfsplanung

Ableitung und Konsequenzen aus der qualitativen Ausbildungsbedarfsplanung

Wissenstransfer in andere Ausbildungsstandorte

Rückblick und Ausblick

Weibliche Karrieren fördern und entwickeln

Gute Zeiten für weibliche Karrieren

Ein nachhaltiger Kulturwandel braucht mehr Frauen im Topmanagement

5-Phasen-Konzept zur Erhöhung der Frauenanteile im Management

Top-Down-Kommunikation

Konzeption und Umsetzung der Maßnahmen

Reporting

Ausblick: Von alleine ändert sich nichts

Literatur

Bindung der Generationen

Einführung

Einflussfaktoren auf Arbeitgeberattraktivität und Bindung an das Unternehmen

Unterscheidungsmerkmale der Generationen

Leitmotive und unterschiedliche Prioritäten

Angebote und Konzepte zur Bindung der Generationen

Talentmanagement

Führungskräfteentwicklung

Flexible Arbeitsbedingungen

Gesundheitsförderung und Prävention

Herausforderungen und Ausblick

Literatur

Internetlinks

Talentmanagement mittels eines Kompetenzmodells

Die Historie des Kompetenzmodells

Definition des Kompetenzmodells

Kritik eines unreflektierten Kompetenzbegriffes

Umsetzung am Beispiel der Klöckner & Co SE

Erfolgsbilanz und nächste Schritte

Fazit und Ausblick

Literatur

Die Bedeutung der Beziehungsqualität im Mentoring

Verändertes Mentoringverständnis

Matching als Startpunkt der Beziehung

Bedeutung der Orientierungsphase

Energie und Qualität in der Arbeitsphase

Zwischenevaluation als formaler Check und Energiekick

Abschlussphase der formalen Mentoringbeziehung

Bedeutung des Rahmenprogramms

Erfolgsfaktoren einer energievollen Beziehung

Literatur

Internetlink

Literaturtipps

Internetlinks

Studien

Personalentwicklung im demografischen Wandel

Lebenslanges Lernen im demografischen Wandel

Lebenslanges Lernen als regulative Ressource

Weiterbildungsmarkt und demografieorientierte Angebotsentwicklung

Ältere im Trend steigender Teilnahmequoten

Fachkräfteversorgung durch innovative Weiterbildung

Stärkung von Grundbildung und Bildungsketten

Ältere als Adressaten innerbetrieblicher Weiterbildung

Altersgerechte Didaktik als professionelle Handlungskompetenz

Lebenslanges Lernen im Kontext vernetzter PE

Literatur

Internetlinks

Personalstrategien zur Sicherung der Innovationsfähigkeit

Knappheit und Alterung der Arbeitskräfte als Herausforderung

Innovationsfähigkeit sichern

Herausforderungen und Lösungsansätze bei der SAP AG

Vielfältige Potenziale auf dem Arbeitsmarkt erschließen und fördern

Beschäftigungsfähigkeit sichern – Kompetenzentwicklung in allen Lebensphasen

Gesunde Arbeitsbedingungen gestalten – Voraussetzung für Kreativität und Innovation

Literatur

Internetlinks

Akademische Bildung im Lebenszyklus

Einleitung – Wandel als Chance

Chancen des technologischen Wandels für strategische Personalarbeit

Lebenszyklen als Chance

Chancennutzung durch die Deutsche Telekom

Ausbau des internen Bildungsangebotes

Chancen brauchen Rahmenbedingungen

Partnerschaftlich lernen

Kritischer Faktor: Die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter

Anforderungen an die Personalentwicklung

In der Not geboren: Die Entstehung von Lernpartnerschaften bei Accor

Der „Development Track”: Zwei Personalentwicklungsprogramme in einem

Lernen im Tandem: Wirkung und Erfolg des Konzeptes

Motor für ein partnerschaftliches Miteinander im ständigen Wandel

Literatur

Work-Life-Competence als Personalkonzept

Lebenswerte Arbeitswelt – attraktiv sein statt scheinen

Work-Life-Competence – das Konzept

Unternehmenskultur und Führung – Der Führungsstil entscheidet

Kommunikation

Unterschiedliche Generationen im Unternehmen

Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Vereinbarkeit von Pflege und Beruf

Folgen neuer Formen der Arbeitsorganisation

Literatur

Internetlinks

Literaturtipps

Internetlinks

Studien

Bildungsmanagement und Bildungscontrolling

Erfolgskontrolle und Transfersicherung in der Personalentwicklung

Definition und Ableitung von Unternehmenszielen

Bedarfsgespräch und Umsetzung von Personalentwicklungsaktivitäten

Evaluation und Transfersicherung im strategischen Personalentwicklungsprozess

Evaluation und Transfersicherung nach Kirkpatrick

Instrumente einer systematischen Bildungsevaluation bei der Stadtwerke München GmbH

Ziel: Evaluation

Evaluation beim Qualifizierungsprogramm „Talentmanagement”

Fazit und Lessons Learned

Literatur

Internetlinks

Einführung und Steuerung von Personalentwicklungsprozessen in der Weiterbildung

Neue Herausforderungen für die Personalabteilungen

HR-Organisation als Voraussetzung für einheitliche Weiterbildungsprozesse

Vorgehen bei der Implementierung der Prozesse

Aufbau eines deutschlandweiten Trainingskataloges

Optimierung der Prozessbeschreibungen

Bilanz nach einem Jahr

Nächste Schritte bei der nachhaltigen Implementierung

Literatur

Internetlink

Qualitätssicherung im betrieblichen Bildungsmanagement

Betriebliche Bildung ist Aufgabe des Unternehmens

Was managt Bildungsmanagement?

Qualität in der betrieblichen Bildung

Der Prozess des Bildungsmanagements

Qualitätsmodell für betriebliches Bildungsmanagement

Strategie

Struktur

Leistungserbringung

Empirische Ergebnisse

Problemfelder

Fazit

Literatur

Merkmale und Messung von Potenzialen

Mehr als nur Fähigkeit: Was ist eine Kompetenz?

Orientierungen und Motivationen

Fähigkeit, Wissen und Erfahrung

Kompetenzerwerb und -entwicklung: Wie lernen wir?

Psychologische Grundlagen von Potenzial: Wie kann man das beurteilen, was noch nicht ist?

Konsequenzen für die Potenzialbeurteilung und Personalentwicklung

Literatur

Literaturtipps

Internetlinks

Studien

Autorenverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Arbeitshilfen online

Impressum

Geleitwort

Bildelement Prof. Dr. Michael Hüther, Direktor und Mitglied des Präsidiums, Institut der deutschen Wirtschaft, Köln

Die deutsche Wirtschaft ist im Wandel begriffen: Die Unternehmen bereiten sich auf die Herausforderungen der demografischen Entwicklung vor – alternde Belegschaften, Fachkräfteengpässe, Aufbau einer Arbeitgeberattraktivität.

In gut zehn Jahren fehlen uns fast sieben Millionen Fachkräfte. Diese Herausforderung wird manche Unternehmen an den Rand ihrer Leistungsfähigkeit bringen, denn die Kosten für die Rekrutierung von gut qualifiziertem Personal werden erheblich steigen, Krankheitskosten könnten explodieren, wenn keine Vorsorge getroffen wird, und viele Aufträge können mangels Personal nicht angenommen oder abgearbeitet werden.

Zudem steht ein Generationenwechsel an: Generation Y triff auf Generation E – Erfahrung. Wie wird es den Unternehmen gelingen, von der Altersdiversität ihrer Belegschaften zu profitieren – ohne Produktivitätsverluste? Wie können gegenseitige Vorurteile abgebaut und die Chancen der unterschiedlichen Erfahrungshintergründe genutzt werden? Wie gut sind die Betriebe schon darauf vorbereitet, auch die erfahrenen Mitarbeiter bis zum gesetzlichen Renteneintrittsalter zu fördern und zu fordern? Wie organisieren sie das generationenübergreifende Lernen und Arbeiten?

Noch geht in vielen Unternehmen „Wissen in Rente”. Wie können Unternehmen ihre Nachfolgeprozesse systematisch vorbereiten und den Wissenstransfer so organisieren, dass die Know-how-Träger frühzeitig eingebunden werden? Wie können sie sicherstellen, dass dieses Wissen nicht nur im Unternehmen verbleibt, sondern auch von jüngeren Beschäftigten leicht erworben werden kann?

Die am besten qualifizierte Frauengeneration aller Zeiten bereichert heute schon den Arbeitsmarkt. Die Gruppe der Frauen – mit und ohne Kinder – bietet den Unternehmen ein enormes Erwerbspersonenpotenzial. Leider arbeiten sie bisher vor allem aufgrund unzureichender Kinderbetreuungsinfrastruktur und Pflegeverpflichtungen überwiegend nur in Teilzeit. Wie können Wirtschaft und Gesellschaft dafür sorgen, dass durch eine bessere Vereinbarkeit von Lebensphase und Beruf diese Erwerbspersonenpotenziale erschlossen werden und auch die Potenziale und Kompetenzen der Frauen für Führungspositionen genutzt werden können?

Führungskräfteentwicklung als Teil der Personalentwicklung – auch interkulturell – hat in den letzten Jahren an Bedeutung zugenommen. Die Führungskräfte haben eine neue Rolle übernommen: vom Anweisungsgeber zum Coach und Förderer ihrer Mitarbeiter. Sie sind als Vorgesetzte für die Personalentwicklung ihrer Teammitglieder zuständig. Sie sind verantwortlich dafür, dass die Mitarbeiter nicht unter- und nicht überfordert sind und dass sie ihre Ziele erreichen können – eine hohe Verantwortung.

Unternehmen bereiten sich als lernende Organisationen und ihre Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeiter auf die bevorstehenden Veränderungen mit unterschiedlichen Instrumenten der Personalentwicklung vor. Personalentwicklung kann zum Motor von Veränderungsprozessen werden. Dabei geht es längst nicht mehr nur um Weiterbildung im engeren Sinne, um Führungskräfteentwicklung oder Anlernprozesse. Vielmehr nehmen die Unternehmen auch Fragen der Arbeitsorganisation, der Leistungsbeurteilung, strukturierte Mitarbeitergespräche, Coaching, Mentoring sowie Teamentwicklung in den Blick.

In den von unserem Institut durchgeführten Personal-Panel-Befragungen konnten wir bereits mehrmals nachweisen, dass Unternehmen mit innovativen Personalentwicklungsinstrumenten auch wirtschaftlich erfolgreicher sind als diejenigen, die weniger aktiv sind bei der Personalentwicklung. Diese Tatsache bestätigt nicht nur die Personalentwickler früherer Jahre, die das Thema Personalentwicklung in den Unternehmen für unterbewertet hielten, sondern es ist auch Anreiz für Unternehmen, die dem Thema jetzt größere Beachtung zumessen. Doch wo sollen sie beginnen? Was können KMU am besten tun?

Begrüßenswert wäre es, wenn sich auch die Personalentwicklung in Deutschland stärker am Lebens- und Erwerbsverlauf der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Unternehmen orientieren würde und passend zu allen Lebensereignissen sowie Lebensphasen entsprechende Angebote zur Förderung und Weiterentwicklung bereithielte. Wenn der externe Arbeitsmarkt nicht mehr genügend Fachkräfte anbietet, ist es dann nicht höchste Zeit, den Blick nach innen zu wenden und die Potenziale der Mitarbeiter zu erkennen und zu nutzen?

Die Antworten auf all diese drängenden Fragen der Personalentwicklung heute finden Sie in dem vorliegenden Jahrbuch Personalentwicklung 2014. Die Bedeutung der Personalentwicklung für die Arbeitszufriedenheit und damit für die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Ich wünsche Ihnen zahlreiche Impulse für Ihre Arbeit mit einer positiven Wirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg Ihres Unternehmens.

Ihr

Prof. Dr. Michael Hüther

Vorwort der Herausgeber

Bildelement Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, Center for International Management Studies, Hochschule Bremen, Bremen

Bildelement Joachim Gutmann, Mitglied des Vorstands, GLC Glücksburg Consulting AG, Hamburg

Talente finden, binden, bilden

Der Fachkräftemangel hat Konjunktur, der demographische Wandel bestimmt die Diskussion und der Ruf nach Talenten aus dem Ausland wird lauter. In der Gesamtsicht ist diese Problematik nicht neu. Auch zeigt sich aktuell erst eine kleine Spitze des Eisberges, der mit dem Ausscheiden der Generation der Baby Boomer aus dem Arbeitsleben in den 2020er Jahren dann in seiner gesamten Dimension sichtbar werden wird. Folglich gilt es heute zu handeln, um Unternehmen und Gesellschaft zukunftsfähig zu machen. Versäumnisse der Vergangenheit lassen sich dabei nur bedingt kompensieren, doch müssen durch Wirtschaft und Politik die Weichen nun so gestellt werden, dass uns der Demografie-Express nicht überrollt.

Eine Schlüsselrolle spielt in diesem Kontext die betriebliche Personalarbeit. Voraussetzung ist jedoch, dass sie über ihre administrative Rolle hinaus wächst, sich strategisch ausrichtet und zu einem wirklichen Partner der Führungskräfte und Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen wird. Die damit verbundenen Anforderungen und Wege der Umsetzung in der betrieblichen Praxis stehen im Mittelpunkt des vorliegenden Fachbuchs, das im jährlichen Rhythmus nun schon seit 1991 erscheint. In insgesamt 38 Beiträgen werden Perspektiven der Personalarbeit aufgezeigt, Benchmarks definiert und durch konkrete Best Practices illustriert – ergänzt um Hinweise auf relevante Buchneuerscheinungen sowie weiterführende Internetlinks. Eine Online-Plattform ermöglicht dem Leser darüber hinaus den Zugriff auf 92 aktuelle Managementstudien zu den Themenschwerpunkten des Buches sowie auf ein Verzeichnis relevanter Anbieter von Trainings- und Beratungsdienstleistungen.

Die strategische Dimension der Personalarbeit wird im ersten Kapitel „STRATEGIC WORKFORCE MANAGEMENT” erörtert. Einleitend beleuchtet Professor Christian Scholz von der Universität des Saarlandes die Personalorganisation der Zukunft. Am Beispiel der Unternehmen Allianz und Schott werden dann Wege zur Bewältigung des demografischen Wandels und die damit verbundenen HR-Anforderungen dargestellt. Der wachsende Stellenwert des Diversity Managements ist Gegenstand eines Beitrags der Henkel AG.

Den Kern des Kapitels „INTERNATIONALE PERSONALENTWICKLUNG” bilden die aus der Globalisierung der Unternehmenstätigkeit resultierenden Handlungsnotwendigkeiten. Anknüpfend an ein Projekt der efmd European Foundation for Management Development diskutiert zunächst Prof. Dr. Mario Vaupel (Steinbeis-Hochschule Berlin) die Zukunftsperspektiven der Führungskräfteentwicklung und die damit verbundenen neuen Lernarchitekturen. Ergänzend geht Frau Dr. Nadine Genisyürek auf die interkulturelle Dimension der Mitarbeiterentwicklung ein. Die konkrete Umsetzung internationaler Personalentwicklung in einem mittleren Unternehmen wird anhand des Verpackungsunternehmens Mauser verdeutlicht. Welche personellen Herausforderungen mit einer Tätigkeit in China einhergehen, zeigt ein Beitrag aus dem ThyssenKrupp-Konzern. Praxiserprobte Wege, um den globalen Wissenstransfer erfolgreich zu managen, weist danach Airbus, bevor abschließend die Initiative iMove des Bundesministeriums für Bildung und Forschung zur Förderung der internationalen Zusammenarbeit in der Aus- und Weiterbildung präsentiert wird.

Das dritte Buchkapitel „PERSONALENTWICKLUNG 2.0” illustriert die Notwendigkeit innovative Lernwege zu gehen, um den Ansprüchen von Mitarbeitern und Unternehmen Rechnung zu tragen. Den konzeptionellen Rahmen liefert zunächst die Diskussion relevanter Managementstudien, gefolgt von der Darstellung eines handlungsorientierten Lernansatzes der Siemens AG. Am Beispiel der Unternehmen Hewlett-Packard und Heidelberger Druckmaschinen werden im weiteren Praxiskonzepte des Wissensmanagements präsentiert, die eine Wissensvernetzung anstreben und dabei auch auf Social Media setzen. Die damit verbundenen Implikationen für Führung und Zusammenarbeit erörtert abschließend ein Beitrag der Schweizerischen Post.

Die Rolle der Personalarbeit im Kontext von Veränderungsprozessen ist Gegenstand von Kapitel 4 „CHANGE MANAGEMENT DURCH PERSONALENTWICKLUNG”. Zunächst stellt Prof. Dr. Thomas Bartscher (Hochschule Deggendorf) die für erfolgreiche Change-Management-Projekte relevanten Faktoren vor. Wie sich auch die Unternehmenskultur durch Personalentwicklung verändern kann und welche Implikationen dies für Mitarbeitermotivation und -engagement hat, wird anhand der Axel Springer AG und der Kia Motors GmbH verdeutlicht. Den HR-Entwicklungspfad vom Business Partner zum Change Partner zeigt ein Beitrag der Villeroy & Boch AG auf.

Angesichts der rasant wachsenden Bedeutung von Talentmanagement-Aktivitäten zur Gewinnung, Bildung und Entwicklung von Mitarbeitern, ist der diesjährige, in seinem Umfang nachhaltig erweiterte Sonderteil dem Thema „TALENT MANAGEMENT” gewidmet. Dabei spielen die Aktivitäten kleiner und mittlerer Unternehmen eine besondere Rolle. Den konzeptionellen Rahmen für Talent Management und Employer Branding-Aktivitäten liefert Professor Armin Trost (Hochschule Furtwangen). Welche Bedeutung systematischen Onboarding-Aktivitäten zukommt, wird am Beispiel der Globus SB-Warenhaus in eindrucksvoller Weise präsentiert. Die Unternehmen Warema Renkhoff und Novartis Pharma dienen als Best-Practice-Beispiele für die Nachwuchsförderung und Potentialentwicklung. Benchmarks für innovative Wege der Ausbildung und die Integration von Studium und Berufsalltag liefern Festo Didactic und VSM. Ein Beitrag der Commerzbank beleuchtet im weiteren erprobte Konzepte zur Förderung weiblicher Karrieren, das Pharmaunternehmen Boehringer Ingelheim wird als Praxisbeispiel für lebensphasenorientierte Mitarbeiterbindungsmodelle herangezogen. Die Erörterung des Aufgabenspektrums sowie der Verantwortlichkeiten im Talentmanagement-Prozess, verdeutlicht am Beispiel des Rohstoffhandelsunternehmens Klöckner & Co., und des Einsatzes von Mentoringkonzepten beschließt den Sonderteil.

Im Kapitel „PERSONALENTWICKLUNG IM DEMOGRAFISCHEN WANDEL” geht Prof. Dr. Rainer Brödel (Westfälische Wilhelms-Universität Münster) zunächst auf die Herausforderungen des demografischen und technologischen Wandels für das lebenslange Lernen ein. Am Beispiel der Unternehmen SAP und Deutsche Telekom wird dann verdeutlicht, was erfolgreiche Personalstrategien im demografischen Wandel auszeichnet, wie lebenslange Beschäftigungsfähigkeit erreicht werden kann und welche Weichenstellungen notwendig sind, um z.B. auch älteren Mitarbeitern einen akademischen Abschluss zu ermöglichen. Die Präsentation innovativer Lernarchitekturen des Hotelunternehmens Accor, geprägt durch ein partnerschaftliches und handlungsorientiertes Verständnis von Mitarbeiterentwicklung, schließt sich hieran an, gefolgt von einem Beitrag der Bertelsmann Stiftung, der die Rahmenbedingungen einer zukunftsweisenden, work-life-orientierten Personalarbeit definiert.

Das Schlusskapitel ist auch in diesem Jahr dem Thema „BILDUNGSMANAGEMENT UND BILDUNGSCONTROLLING” gewidmet, da die ergebnisbezogene Steuerung betrieblicher Bildung nach wie vor ein Handlungsfeld darstellt, das für die Legitimation von Qualifizierungsinvestitionen grundlegend ist. Einen konzeptionellen Rahmen zur Erfolgskontrolle und Transfersicherung in der Personalentwicklung, konkretisiert anhand eines Praxisbeispiels der Stadtwerke München, beschreibt einleitend Frau Prof. Dr. Christine Wegerich (Hochschule Würzburg-Schweinfurt). Die für die Steuerung von Personalentwicklungsprozessen relevanten Handlungsfelder sowie die Rahmenbedingungen für ein wirksames Bildungsmanagement werden im weiteren durch Beispiele des Chemieunternehmens AkzoNobel und der TÜV Süd Akademie verdeutlich, gefolgt von einer abschließenden Betrachtung der Anforderungen an die Entwicklung und Beurteilung von Mitarbeiterpotentialen und -kompetenzen.

Auch wenn wir, mit Blick auf die relevanten Trends in der Personalentwicklung, in jedem Jahr eine neue Schwerpunktsetzung vornehmen, hoffen wir, mit der vorliegenden Ausgabe des Jahrbuches PERSONALENTWICKLUNG unseren Lesern wiederum eine Fülle hilfreicher Denkanstöße und konkreter Anregungen für ihre Arbeit bieten zu können. Unser Dank gilt allen Beteiligten, die durch ihre Mitwirkung dieses Buchprojekt wiederum ermöglicht und so einen wichtigen Beitrag zur Wissensvernetzung geleistet haben.

Karlheinz Schwuchow   Joachim Gutmann

Personalentwicklung: Trends & Zukunftsstrategien

Strategic Workforce Management

Die kompetenzgeführte Personalabteilung

Bildelement Prof. Dr. Christian Scholz, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Universität des Saarlandes, Saarbrücken

Die Zersplitterung der HR-Funktionen als unkontrollierter Prozess mit fatalen Folgen ist Realität. Hierzu stellt die kompetenzbasierte Personalabteilung mit ihrer Kombination aus Virtualisierung und Vernetzung eine strategisch sinnvolle und operativ machbare Option dar, die gegenwärtig allerdings noch unterschiedlich wahrgenommen wird.

Ausgangslage

Seit es Personalabteilungen gibt, führt man Diskussionen über ihren Stellenwert, ihre Weiterentwicklung, ihre strategische Relevanz und ihre offene oder versteckte Abschaffung. Gerade wegen dieser routinemäßigen Wiederholungen fallen akute Anlässe zum Nachdenken weniger auf – auch wenn es dafür gute Gründe gibt.

So werden Entwicklung und Perspektive der Personalabteilung gegenwärtig massiv kritisiert. Beispielsweise wies Winfried Gertz (2012) in seinem Artikel „HR unter Druck” unmissverständlich darauf hin, dass aktuell vieles hinausläuft auf ein Herauslösen zentraler Aufgaben aus der Personalabteilung und diese dabei immer mehr übergangen wird. Auch ein entsprechender Eintrag im FAZ-Blog „Per Anhalter durch die Arbeitswelt” (Scholz, 2012a) benannte diese Schwierigkeiten und thematisierte den kritischen Entwicklungs- beziehungsweise Wendepunkt, an dem sich die Personalabteilung gegenwärtig in vielen Unternehmen befindet.

Trotz dieser Brisanz verläuft auch diesmal die Diskussion entlang der üblichen drei Argumentationslinien:

Statusorientiert fokussiert man auf die organisatorische Verankerung der Personalabteilung. Hinter der Frage, ob HR am Tisch oder am Katzentisch säße, versteckt sich die immer wiederkehrende Suche nach einem Weg, für die Personalabteilung einen fast schon einklagbaren Anspruch auf Mitsprache und Wertschätzung zu erfüllen.

Wertschöpfungsorientiert will man den Erfolgsbeitrag der Personalarbeit nachweisen. Vom verbalisierenden „Wertschöpfungscenter” über suggestive Regressionsgleichungen bis hin zum finanzmathematischen „Return on HR” geht es immer darum, die Existenznotwendigkeit der Personalabteilung zu belegen. Dies liefert dann Aussagen, wonach eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit zu einer numerisch klar definierten Steigerung des Unternehmensgewinns führt.

Etikettenorientiert steht die Suche nach Wortschöpfungen mit Signalcharakter im Mittelpunkt. Egal ob Business Partner, Steering Partner oder Change Agent: Im Wesentlichen bekommt lediglich der verstaubt wirkende Titel „Personalreferent” für viel Beraterhonorar eine neue Bezeichnung, also neue Türschilder und neue Visitenkarten.

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!