Inhaltsverzeichnis

Schnelleinstieg – Was Ihnen dieses Buch bietet

Wichtige Kompetenzen im Führungsalltag

Kapitel: Psychologische Grundbausteine für Führungskräfte

Kapitel: Menschen einschätzen können

Kapitel: Die Psychologie der Motivation

Kapitel: Setzen Sie auf Teamarbeit

Kapitel: Wie Sie Konflikte geschickt managen

1   Wichtige Kompetenzen einer Führungskraft

1.1   Analysevermögen

1.2   Handlungs- und Resultatsorientierung

1.3   Motivationsfähigkeit

1.4   Zielorientierung

1.5   Durchsetzungs- und Konfliktfähigkeit

1.6   Einfühlungsvermögen und soziale Flexibilität

1.7   Kommunikations- und Überzeugungskraft

1.8   Unternehmerisches und strategisches Denken

1.9   Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft

2   Psychologische Grundbausteine für Führungskräfte

2.1   Das Vier-Typen-Modell – praxisnahe Theorie für jeden Tag

2.1.1   Einblicke in die Persönlichkeitsstruktur Ihrer Mitarbeiter

2.1.2   Was die vier Typen auszeichnet

2.1.3   Wie Sie Persönlichkeitseigenschaften erkennen

2.2   Das Selbstwertgefühl des Menschen

2.2.1   Fünf Prämissen für ein gesundes Selbstwertgefühl

2.2.2   Wie sich mangelndes Selbstwertgefühl zeigt

2.3   Einstellungen und Verhalten

2.3.1   Welche Funktion die menschliche Einstellungen hat

2.3.2   Wie entstehen Einstellungen?

2.3.3   Einstellungen ändern durch Kommunikation

2.4   Das Rollendilemma – als Führungskraft die Balance finden

2.4.1   Wie kommt der Mensch zu seinen Rollen?

2.4.2   Welche Rollenerwartungen muss eine Führungskraft erfüllen?

2.4.3   Die Führungskraft im Dilemma

2.5   Führungstheorien und die Frage nach dem wirksamen Führungsstil

2.5.1   Anfänge der Führungsstilforschung – der Hawthorne-Effekt

2.5.2   Menschenbild nach McGregor – die Basis für die weitere Führungsstilforschung

2.5.3   Traditionelle Führungsstile

2.5.4   Wie wirken sich Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung aus?

2.5.5   Das Konzept der situativen Führung

2.5.6   Erhöhen Sie Ihre eigene Verhaltensbandbreite

2.5.7   Erfolgsrezepte weiblicher Führungskräfte

3   Extra: Führen in Krisen und Veränderungsprozessen

3.1   Ursachen der Abwehrreaktionen und wie Sie darauf reagieren können

3.1.1   Ursache 1: Mangelnde Risikobereitschaft

3.1.2   Ursache 2: Angst vor dem Kontrollverlust

3.1.3   Ursache 3: Reaktanzempfinden

3.2   Überblick: Verhaltenstypen in Veränderungsprozessen

3.3   Wie Sie Veränderungsprozesse erfolgreich vermitteln

4   Menschen einschätzen können

4.1   Was bedeutet Menschenkenntnis im Beruf?

4.1.1   Erst Informationen sammeln, dann urteilen

4.1.2   Warum es nicht auf den ersten Eindruck ankommt

4.1.3   Verhalten vorhersagen

4.2   Den Ist-Zustand erfassen

4.2.1   Die Gating-Theorie

4.2.2   Die Theorie der kognitiven Dissonanz

4.2.3   Typische Wahrnehmungs- und Erinnerungsverzerrungen

4.3   Interpretieren Sie Informationen richtig

4.3.1   Wie funktionieren Alltagserklärungen?

4.3.2   Typische Attributionsfehler

4.3.3   Wie Nähe und Kontrast wirken

4.4   Wie Sie Verhalten beschreiben und erklären

4.4.1   Soft Skills beschreiben das Handeln einer Person

4.4.2   Persönlichkeitskonstrukte erklären Verhaltensweisen

4.4.3   Bei Typologien ist Vorsicht geboten

4.5   Verbessern Sie Ihre Menschenkenntnis

4.5.1   Widerlegen statt bestätigen

4.5.2   Aneignen von Konzepten

4.6   Welche Instrumente können Sie nutzen?

4.6.1   Informationen aus der Bewerbungsmappe ziehen

4.6.2   Wie Sie im Bewerbungsgespräch die relevanten Informationen erfragen

4.6.3   Beobachten ist besser als fragen

5   Die Psychologie der Motivation

5.1   Was ist Motivation?

5.1.1   Motivation, Motive und Anreize

5.1.2   Jeder Mensch will tätig sein

5.1.3   Intrinsische versus extrinsische Motivation

5.2   Welche Bedürfnisse hat der Mensch?

5.2.1   Die Bedürfnispyramide nach Maslow

5.2.2   Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitsmotivation

5.2.3   Welche Möglichkeiten zur Bedürfnisbefriedigung bestehen

5.3   Motivation als Prozess

5.3.1   Was das Handeln des Menschen beeinflusst

5.3.2   Wie werden Informationen bearbeitet?

5.3.3   Wie Sie die VIE-Theorie für Ihre Führungsarbeit nutzen können

5.4   Welche Arten der Motivation gibt es?

5.4.1   Welche Bedürfnisse hat der Mitarbeiter?

5.4.2   Die Kienbaum-Motivationsanalyse

5.4.3   Möglichkeiten zur Anreizgestaltung

5.5   Demotivation und Remotivierung

5.5.1   Merkmale und Ursachen von Demotivation

5.5.2   So können Sie Demotivation vermeiden

5.6   Ihre Aufgaben im Motivationsprozess

5.6.1   Motivieren Sie durch Delegation

5.6.2   Vereinbaren Sie Ziele

5.6.3   Welche motivationale Wirkung Ziele haben

5.6.4   Motivation durch Vergütung

5.6.5   Binden Sie Top-Mitarbeiter an das Unternehmen

6   Setzen Sie auf Teamarbeit

6.1   Meinungsbildung und Entscheidungen in Gruppen

6.1.1   Wie Gruppendruck auf einzelne Mitglieder wirken kann

6.1.2   Gruppendenken verleitet zu fehlerhaften Entscheidungen

6.2   Teamarbeit in der Praxis

6.2.1   Was Teamarbeit leisten kann – und was nicht

6.2.2   Führen im Team

6.2.3   Kompetenzen eines Teamleaders

6.2.4   Welche Aufgaben hat ein Teamleader?

6.2.5   Ziele setzen und kontrollieren

6.2.6   Wie Sie im Team mit den verschiedenen Typen umgehen

6.3   Wie aus einer Gruppe ein Team wird

6.3.1   Welche Prozesse im natürlichen Teambuilding ablaufen

6.3.2   Wie Sie das Teambuilding aktiv vorantreiben können

7   Wie Sie Konflikte geschickt managen

7.1   Welche Arten und Ursachen gibt es?

7.1.1   Wie wird der Konflikt ausgetragen?

7.1.2   Diese externen Ursachen kann ein Konflikt haben

7.1.3   Konfliktpotenziale, die im zwischenmenschlichen Umgang liegen

7.2   Die individuellen Voraussetzungen für Konflikte

7.2.1   Reaktanz: Der Motor eines Konflikts

7.3   Auseinandersetzungen zwischen Gruppen

7.3.1   Sozialer Vergleich und Uniformitätsdruck

7.3.2   So führen Vergleiche zur Gruppenbildung

7.4   Wie Sie Konflikte bewältigen und nutzen können

7.4.1   Einen Konflikt als Moderator lösen

7.4.2   Einen Konflikt als Beteiligter lösen

7.4.3   Wie Sie Konflikte nutzen

Formulare und Arbeitsmittel

Stichwortverzeichnis

Alle 14 Kompetenztests auf einen Blick

Impressum

Schnelleinstieg – Was Ihnen dieses Buch bietet

Der Aufgaben- und Verantwortungsbereich einer Führungskraft ist immens gestiegen. Es geht nicht mehr nur darum, als Vorgesetzter einem Arbeitnehmer Aufgaben zu übertragen und die genaue Ausführung Schritt für Schritt zu überwachen. Aus dem früheren Befehlsempfänger ist längst ein Mitarbeiter geworden, mit dem gemeinsam Ziele erreicht werden, und damit ein Mensch, dessen Bedürfnisse zu berücksichtigen sind. Ohne ein Basiswissen über die menschliche Psyche, über grundlegende und immer wieder auftretende Reaktionsmuster in bestimmten Situationen wird es einer Führungskraft nicht gelingen, ihre vielfältigen Aufgaben – von der Mitarbeiterauswahl bis zur Konfliktlösung – zu erfüllen.

In diesem Buch werden wir Ihnen die Grundkenntnisse der Psychologie vermitteln. Nach der Lektüre werden Sie einige Reaktionen, Ansichten und Verhaltensweisen besser verstehen, seien es solche Ihrer Mitarbeiter – oder auch Ihre eigenen.

Wichtige Kompetenzen im Führungsalltag

Um die vielfältigen fachlichen und menschlichen Aufgaben sicher bewältigen zu können, muss eine moderne Führungskraft über eine Reihe Fähigkeiten verfügen. Die wichtigsten dieser sogenannten Soft Skills sind Analysevermögen, Handlungs- und Resultatsorientierung, Motivationsfähigkeit, Zielorientierung, Durchsetzungs- und Konfliktfähigkeit, Einfühlungsvermögen und soziale Flexibilität, Kommunikations- und Überzeugungskraft, unternehmerisches und strategisches Denken sowie Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft. Hinter diesen Schlagworten verbergen sich bestimmte Verhaltensweisen, die den jeweiligen Soft Skill ausmachen. Wir zeigen Ihnen, welche dies sind und warum sie im Führungsalltag gebraucht werden.

Kapitel: Psychologische Grundbausteine für Führungskräfte

Grundsätzlich ist jeder Mensch einzigartig. Dennoch gibt es Theorien, die versuchen, die unendliche Vielfalt der menschlichen Persönlichkeit in ein Raster zu bringen und so verständlich zu machen. Ein einfaches und praxisnahes Beispiel ist das Vier-Typen-Modell. Auch wenn keiner dieser Typen je in Reinform auftritt, ermöglicht das Modell eine erste schnelle Einschätzung.

Je größer das Selbstwertgefühl eines Mitarbeiters ist, desto eher wird er bereit und in der Lage sein, sich neuen Herausforderungen zu stellen und an Aufgaben zu wachsen. Für die Führungskraft sind das Selbstwertgefühl und die Möglichkeiten, es auszubauen, also wichtige Faktoren in der Mitarbeiterentwicklung. Wir zeigen Ihnen, wie sich Selbstwert aufbaut und zusammensetzt und woran Sie mangelndes Selbstwertgefühl erkennen.

Im beruflichen Alltag fällt es manchmal schwer, bestimmte Einstellungen und Verhaltensweisen beim anderen zu verstehen. Dann ist es hilfreich zu wissen, welche Funktionen die menschliche Einstellung hat, wie sie entsteht und wie sie verändert werden kann.

In den letzten beiden Abschnitten beschäftigt sich dieses Kapitel mit dem Rollendilemma der Führungskraft sowie ausführlich mit der Frage, was einen wirksamen Führungsstil auszeichnet. Nahezu jeder Vorgesetzte befindet sich in einem Rollendilemma: Viele unterschiedliche Erwartungen sind mit dieser Position verbunden, die nicht immer miteinander vereinbar sind. Die Führungskraft soll kooperativ führen, aber gleichzeitig auf die Erreichung der Zahlen drängen. Von ihr wird erwartet, dass sie ihre Energie dem Unternehmen widmet, zugleich aber ist sie auch soziales Wesen mit Familie und Freunden. Einen echten Ausweg aus diesen Dilemmata gibt es nicht, wohl aber einen Weg, um damit umzugehen.

Schließlich stellen wir Ihnen das Konzept der situativen Führung vor. Es schlägt vier konkrete Führungsstile vor, die ausgehend vom Reifegrad des Mitarbeiters zum Einsatz kommen sollten. Kompetenztests unterstützen Sie dabei, eine eigene Standortbestimmung in den besprochenen Fragen vorzunehmen.

Kapitel: Menschen einschätzen können

Eine Fehlentscheidung im Einstellungsverfahren kann verheerende Folgen haben: Im schlimmsten Fall verlässt der neue Mitarbeiter das Unternehmen schnell wieder und die Suche beginnt von vorn – nur dass zwischenzeitlich viel Zeit und Geld „verbrannt“ wurden. Dieses Kapitel geht der Frage nach, warum es immer wieder zu Fehleinschätzungen anderer Menschen kommt. Welchen Wahrnehmungsverzerrungen unterliegen wir, warum ist uns eine Person sympathischer als andere und warum ist es so gefährlich, dem ersten Eindruck nachzugeben? Wir zeigen Ihnen, wie Sie Ihre Menschenkenntnis ausbauen und sich vor Wahrnehmungsverzerrungen schützen können. Dabei berücksichtigen wir die drei wichtigsten Instrumente der Bewerbereinschätzung: die Unterlagen, das Interview und das Assessment-Center. Aus allen drei können Sie mit der richtigen Technik Informationen ziehen, die zu einem möglichst objektiven Urteil führen. Im Mittelpunkt steht immer die Frage: „Passt dieser Kandidat zu unserem Anforderungsprofil?“

Kapitel: Die Psychologie der Motivation

Zweifelsohne gehört es zu den wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft, ihren Mitarbeitern zu ermöglichen, motiviert zu arbeiten. Aber was treibt Menschen überhaupt an, etwas zu tun? Warum engagiert sich jemand im Tierschutzverein – nicht aber an seinem Arbeitsplatz? Wir zeigen Ihnen, wie es gelingt, die Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter auf ihren Job zu richten. Dabei beschäftigen wir uns mit der Frage, was ein bestimmtes Handeln auslöst und welche Möglichkeiten Sie haben, entsprechende Anreize zu setzen.

Anschließend nähern wir uns dem Phänomen der Demotivation. Welche Faktoren tragen dazu bei, dass Mitarbeiter nur noch Dienst nach Vorschrift leisten und der Krankenstand rasant wächst? Die gute Nachricht lautet: Es ist möglich, Mitarbeiter auch wieder zu remotivieren. Wir zeigen Ihnen, welche Aufgaben Sie als Führungskraft im Motivationsprozess haben.

Kapitel: Setzen Sie auf Teamarbeit

In vielen Unternehmen werden Teams gebildet, um bestimmte Aufgaben und Projekte zu bewältigen. Doch anders als oft angenommen, sind solche Teams keine Selbstläufer. In ihnen finden bestimmte Prozesse zur Gruppen- und Meinungsbildung statt, die durchaus in eine unerwünschte Richtung führen können. Wie sonst ist es zu erklären, dass gemeinschaftlich gefällte Entscheidungen direkt nach der Sitzung schon wieder infrage gestellt werden? Wie wird aus einer Ansammlung von Menschen überhaupt eine Gruppe? Lesen Sie, welche natürlichen Gruppenprozesse mit welchen Ausprägungen ablaufen und wie Sie aktiv in das Teambuilding eingreifen können, um es zu beschleunigen oder Fehlentwicklungen zu korrigieren.

Außerdem erläutern wir Ihnen in diesem Kapitel die Anforderungen und Aufgaben, denen sich ein Teamleiter zu stellen hat, und wie Teamarbeit in der Praxis aussieht.

Kapitel: Wie Sie Konflikte geschickt managen

Nahezu alle Vorgesetzten geraten einmal in die Situation, dass sie einen Konflikt schlichten müssen – und viele von ihnen fürchten diese Situation. Denn in den meisten Auseinandersetzungen spielen Emotionen eine große Rolle und nicht selten ist die Führungskraft auch selbst persönlich involviert.

Dabei ist der professionelle Umgang mit Konflikten gar nicht so schwer, wenn man sich die psychologischen Mechanismen dahinter erst einmal verdeutlicht hat. Welche Ursachen hat ein Streit und warum ist es wichtig zu wissen, um welche Art Auseinandersetzung es sich handelt? Warum geraten Menschen überhaupt persönlich aneinander – oft genug bei lächerlichen Anlässen? Und was läuft genau in den Köpfen der Beteiligten ab, wenn ganze Abteilungen plötzlich nicht mehr miteinander reden und so die Arbeit blockieren? Lernen Sie die Mechanismen, die hinter solch irrationalen Reaktionen stehen, kennen und lösen Sie künftig Auseinandersetzungen sicher und professionell.

Mehr noch: Wir zeigen Ihnen, warum Sie eine Auseinandersetzung als Chance für Innovation und Entwicklung verstehen – und nutzen – sollten.

1   Wichtige Kompetenzen einer Führungskraft

Auf die moderne Führungskraft kommt eine Vielzahl an Herausforderungen zu, die z. T. sehr unterschiedliche Fähigkeiten erfordern. Die Kernaufgaben einer Führungskraft – Motivation, Delegation, Steuerung und Entwicklung – sind nur zu bewältigen, wenn die betreffende Person Handlungskompetenz auf ganz unterschiedlichen Themenfeldern mitbringt. Es ist jedoch typisch, dass Menschen nicht alle Facetten des Führungshandelns gleich gut beherrschen: Wer seinen Mitarbeitern eine hohe Motivation ermöglichen kann, muss nicht unbedingt auch stringent sein, wenn es um die Zielerreichung geht. Ein anderer ist in der Lage, sehr strategisch vorzugehen, weist aber dafür eventuell Defizite im zwischenmenschlichen Bereich auf. So hat jede Führungskraft letztlich Stärken und Schwächen, die im Rahmen von Management-Audits oder Assessment-Centern herausgearbeitet werden. Die Basis für die Beurteilung von Stärken und Schwächen einer Führungskraft in einem Unternehmen ist in aller Regel ein Kompetenzmodell. Es bildet diejenigen Fähigkeiten oder Eigenschaften ab, deren Ausprägung für das Führungshandeln als wichtig erachtet wird.

Kienbaum Expertentipp: Kompetenzmodelle

Ein Kompetenzmodell darf nicht mit einfachen Typologisierungen verwechselt werden, die durch immer populärer werdende Instrumente zur Einschätzung der Persönlichkeit Verbreitung finden, etwa durch MBTI, DISG u. a. In Trainings und Coachings kommen solche Instrumente berechtigterweise zum Einsatz, hier geht es um Selbstreflexion und darum, Verhaltensvarianzen dadurch zu erwerben, dass andere Charaktere besser verstanden werden.

Allerdings sind solche Typologien unserer Meinung nach grundsätzlich ungeeignet, um eine umfassende Beschreibung des Führungshandelns zu liefern. Im Rahmen von Arbeitsplatzbeschreibungen und diagnostischer Prozesse erscheint ihr Einsatz daher als verfehlt.

Kompetenzen überschneiden sich teilweise

Das vorliegende Buch beschreibt grundlegende, auf den Führungskontext bezogene, psychologische Mechanismen. Aus diesem Grund wollen wir auf den folgenden Seiten zunächst ganz generell Beschreibungen von Führungskompetenzen liefern, also ein allgemeines „Rahmenmodell“. Im Gegensatz zu einem ausgearbeiteten Kompetenzmodell ist es verkürzt und weniger spezifisch. Es beschreibt die grundlegenden Faktoren, die im Zusammenhang der Themenfelder, die im Folgenden diskutiert werden, besonders wichtig sind. Die Kompetenzen überschneiden sich teilweise. Es handelt sich nicht um methodisch saubere, psychologische „Konstrukte“, sondern letztlich um Begriffe, die das erfolgreiche Handeln von Führungskräften pragmatisch be- und umschreiben.

1.1   Analysevermögen

Der Begriff „Analysevermögen“ umfasst im Führungskontext die Fähigkeit, Problemstellungen zu analysieren, Details ebenso wie Zusammenhänge zu verstehen und vor allem die Fakten lösungsorientiert zu interpretieren. Diese Fähigkeit ist nicht zu verwechseln mit der sog. allgemeinen Intelligenz. Workshops im Hochschulkontext mit Menschen, denen man getrost eine hohe allgemeine Intelligenz bescheinigen darf, haben gezeigt, dass die unternehmerische Analysefähigkeit im obigen Sinne und die allgemeine Intelligenz nicht korrespondieren müssen.

Führungskräfte müssen über eine hohe Analysefähigkeit verfügen, da sie die Grundlage für Entscheidungen und für das Verständnis von Zusammenhängen im Businesskontext bildet.

Was analytisch denkende Menschen im Führungskontext auszeichnet

Kennzeichen analytisch denkender Menschen

Sie setzen sich fundiert mit Problemstellungen auseinander, gehen in die Tiefe.

Sie erkennen neben Detailinformationen auch übergeordnete Problemfelder und Zusammenhänge.

Sie sind in der Lage, die Informationsvielfalt zu gewichten, sich auf wichtige Dinge zu fokussieren und Irrelevantes auszublenden.

Sie verfügen über eine schnelle Auffassung von auch komplexen Problemstellungen.

Sie leiten mögliche Handlungen und Lösungen ab.

1.2   Handlungs- und Resultatsorientierung

Handlungs- und Resultatsorientierung meint ein aktives, entscheidungsfreudiges und zupackendes Auftreten im Führungskontext. Menschen mit diesen Fähigkeiten packen Entscheidungen, Projekte – allgemein Aufgaben an, verschieben und zerreden sie nicht. In Sitzungen reiten sie nicht auf den Problemen herum, sondern suchen nach Lösungen. Der Antityp zum handlungs- und resultatsorientierten Menschen ist der zögerliche, zaudernde, alles zerredende und permanent abwägende Typus.

Führungskräfte müssen Verantwortung übernehmen

Führungskräfte sollten über diese Kompetenz verfügen, da sie – im Gegensatz zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – auch für andere Personen Verantwortung übernehmen müssen.

So zeigt sich Handlungs- und Resultatsorientierung im Führungskontext

Handlungs- und resultatsorientierte Menschen setzen als richtig erkannte Beschlüsse um, die Entscheidungen werden nicht aufgeschoben.

Sie wälzen Entscheidungen nicht auf andere ab, sondern nehmen notwendige Delegationen vor.

Sie treffen auch risikobehaftete Entscheidungen, wenn dies notwendig ist.

Bei der Entscheidungsfindung setzen sie sinnvolle Prioritäten.

Diese Menschen verstricken sich bei der Entscheidungsfindung nicht in Komplexität.

Lösungen stehen bei ihnen im Vordergrund, nicht das Diskutieren von Problemen.

1.3   Motivationsfähigkeit

Motivierungsfähigkeit ist eine Schlüsselkompetenz im Führungsalltag

Führungskräfte, denen es nicht gelingt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Spaß und Freude an der Aufgabe zu vermitteln und sie an das Unternehmen zu binden, werden in modernen Führungsstrukturen letztlich scheitern. Die Fähigkeit, andere zu motivieren, ist damit eine Schlüsselkompetenz im Führungsalltag (s. Seite 116 ff).

Worin besteht Motivierungsfähigkeit?

Menschen mit einer hohen Motivierungsfähigkeit pflegen eine offene und transparente, d. h. schnelle und vollständige Informationspolitik.

Sie fördern und entwickeln die eigenen Mitarbeiter im Rahmen ihrer Möglichkeiten.

Wenn sie Aufgaben delegieren, lassen sie den Mitarbeitern einen angemessenen Spielraum zur Bearbeitung.

Sie vermitteln im Führungsalltag Wertschätzung durch Lob – und auch durch angemessene Kritik.

Diese Vorgesetzten vermitteln den Mitarbeitern das Gefühl, wichtige Mitglieder des Unternehmens zu sein.

Sie fördern Teamaspekte und das Wir-Gefühl in den Gruppen.

Sie übernehmen Verantwortung für die Leistung des Teams.

1.4   Zielorientierung

Eine zielorientierte Führungskraft ist konsequent, verbindlich und offensichtlich daran interessiert, selbst gesteckte Ziele oder Gesamtziele des Unternehmens anzustreben. In der direkten Interaktion mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen erteilt sie präzise Anweisungen und kontrolliert die Zielerreichung.

Organisationen werden meist über Ziele gesteuert

Zielorientierung ist eine wichtige Fähigkeit, weil eine auf wirtschaftlichen Erfolg ausgerichtete Organisation in aller Regel über Ziele gesteuert wird. Wie eng Ziele und deren Kontrolle gefasst werden, ist natürlich abhängig von den Aufgaben und vom jeweiligen Mitarbeiter bzw. der Mitarbeiterin. Die Rahmenbedingungen, d. h. die Organisation, der Qualifizierungsgrad der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter etc., bestimmen also, wie die Zielorientierung in der Praxis konkret aussieht. So ist eine beispielsweise wöchentliche Kontrolle der Zielerreichungsgrade nicht in allen Organisationsformen möglich und notwendig.

Kennzeichen von zielorientierten Menschen im Führungskontext

Zielorientierte Führungskräfte formulieren realistische und erreichbare Ziele.

Sie stellen notwendige Ressourcen, also Personen, Informationen, Budget etc., zur Zielerreichung sicher.

Sie hinterlegen die Ziele mit realistischen und überprüfbaren Maßnahmenplänen.

Sie vereinbaren klare Messkriterien.

Solche Vorgesetzte ziehen bei bedeutsamen Zieldiskrepanzen klare Konsequenzen.

Sie überprüfen den Zielerreichungsgrad regelmäßig.

Kommt es zu Abweichungen vom Zielkorridor, greifen sie durch Feedback aktiv ein.

Sie geben den eigenen Mitarbeitern kontinuierlich positives wie negatives Feedback.

1.5   Durchsetzungs- und Konfliktfähigkeit

Konflikten nicht aus dem Weg gehen

Personen, die nicht durchsetzungs- und konfliktfähig sind, weichen typischerweise Konflikten aus oder sie verfallen in das andere Extrem und agieren zu offensiv und aggressiv.

Konflikte treten im Führungsalltag häufig auf, gleich ob mit Mitarbeitern, zwischen Teammitgliedern, Kollegen oder auch mit den eigenen Vorgesetzten. Dann gilt es, die Konflikte nicht totzuschweigen, sondern sie zu benennen und einer konstruktiven Lösung zuzuführen. Ziel ist, die eigene Position auch gegen Widerstände durchzusetzen.

Im Führungsalltag ist ein Mittelmaß an Konfliktfähigkeit wünschenswert. Das lässt sich aber nur realisieren, wenn der Vorgesetzte weder übertrieben emotional handelt noch zu sachorientiert an Auseinandersetzungen herangeht.

Merkmale einer durchsetzungsorientierten und konfliktfähigen Person

Durchsetzungs- und konfliktfähige Menschen weichen Konflikten nicht aus.

Sie erkennen, dass sie ihre eigene „Auffassung“ nicht mit der „Wahrheit“ verwechseln dürfen.

Für sie ist es wichtiger, den Konflikt zu lösen und zu vermitteln, als die Auseinandersetzung zu analysieren und Schuldzuweisungen auszusprechen.

Solche Führungskräfte verfügen über Techniken, um Konflikte zielorientiert anzusprechen.

Sie gehen Konflikte sachlich und ruhig an – auch in der Diskussion.

Sie stellen ihre Positionen sicher und umfassend dar und begründen ihren Konfliktstandpunkt stichhaltig.

Negative Punkte werden von ihnen offen angesprochen, d. h., sie können ihre Auffassungen klar und deutlich, auch gegen konkurrierende Meinungen vertreten.

Diese Menschen wirken nicht rechthaberisch, aggressiv oder schwer einschätzbar.

Sie gehen im Konflikt grundsätzlich ziel- und lösungsorientiert vor.

Sie lassen sich von Auseinandersetzungen – auch von sehr persönlichen – nicht aus dem Gleichgewicht bringen.

Sie sind kritikfähig, d. h., sie ziehen auch die Möglichkeit der eigenen Fehlbarkeit in Betracht.

1.6   Einfühlungsvermögen und soziale Flexibilität

Einfühlungsvermögen ist die Fähigkeit einer Person, das Denken, Fühlen und Wollen anderer Menschen nachvollziehen zu können. Jemand, der als „einfühlend“ beschrieben wird, zeigt häufig nicht nur die Fähigkeit, sondern auch den Willen, sich in andere einzufühlen. Diese Fähigkeit ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Kommunikation mit Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten und Kunden und damit in der heutigen Berufswelt unverzichtbar. Je eher es einer Person gelingt, die Beweggründe und Sichtweisen ihres Gegenübers zu verstehen, desto einfacher wird es für sie, die richtigen Argumente in einem Gespräch zu finden, um den anderen zu überzeugen. Seine Motivatoren werden schneller erkannt und können zielgerichtet eingesetzt werden. Einfühlsamen Führungskräften gelingt es daher eher, das Engagement ihrer Mitarbeiter zu entfachen.

Kennzeichen von einfühlenden Menschen

Einfühlsame Führungskräfte gewinnen eher das Engagement ihrer Mitarbeiter

Einfühlende Personen hören in Gesprächen genau zu, beobachten ihren Gesprächspartner und versuchen, Schlüsse zu ziehen.

Sie können sich in ihrer Art zu sprechen, im Vokabular und ganz allgemein im Verhalten auf ihr Gegenüber einstellen.

Sie sind in der Lage, im Gespräch die Sichtweise anderer einzunehmen.

Solche Menschen haken bei möglichen, unausgesprochenen Konfliktquellen und Differenzen nach.

Auch schwache Signale anderer Menschen nehmen sie gut wahr.

Sie sind sich der Wirkung ihrer eigenen expliziten und nonverbalen Signale bewusst.

Sie interessieren sich generell für andere Menschen, deren Sichtweisen und Formen der Argumentation.

1.7   Kommunikations- und Überzeugungskraft

Zwei Seiten der Kommunikations- und Überzeugungskraft

Die Kommunikations- und Überzeugungskraft ist die Fähigkeit, sich zum einen gut auszudrücken und zum anderen, andere durch die Argumentation und das Auftreten zu überzeugen und letztlich mitzureißen. Das umfasst viele einzelne Facetten – eine lebendige Gestik gehört z. B. ebenso dazu wie die stichhaltige Argumentation, Selbstbewusstsein und Hartnäckigkeit.

Für Führungskräfte ist diese Kompetenz eine Schlüsselkompetenz, denn ihr wichtigstes Handwerkzeug im Umgang mit den Mitarbeitern ist die Kommunikation.

Wie sich Kommunikations- und Überzeugungskraft zeigen

Menschen, die über eine hohe Kommunikations- und Überzeugungskraft verfügen, artikulieren sich deutlich und verständlich, verwenden nachvollziehbare Formulierungen und unterstreichen das Gesagte durch lebendige Mimik und Gestik.

Sie bleiben im Verlauf eines Gesprächs beim Thema und schweifen nicht ab.

Sie gehen aktiv auf andere zu und gestalten Gesprächssituation mit.

Fragetechniken werden von ihnen beherrscht, Fragen gezielt zur Steuerung des Gesprächs eingesetzt.

Diese Menschen geben ihren Gesprächspartnern ausreichend Raum für Ausführungen.

Sie lassen sich durch unkonkrete Gesprächspartner nicht von ihrem Gesprächsziel und Gesprächsthema abbringen.

Sie verstehen es, ihre Gesprächspartner durch ihre Ideen mitzureißen.

Sie strahlen Zuversicht und Tatkraft aus.

Sie wirken authentisch.

Ihre Argumentation ist inhaltlich stichhaltig und einleuchtend, sie verfügen über ein breites Spektrum von Argumenten und Ideen, um Einwänden zu begegnen.

Sie wecken mit ihrem Gesprächsstil eine positive Stimmung und Bereitschaft beim Gegenüber.

Sie bringen plastische Beispiele.

Sie setzen die Überzeugungsziele nicht schnell herab.

1.8   Unternehmerisches und strategisches Denken

Unternehmerisches und strategisches Denken sind zwei Aspekte, die häufig mit „Managementkompetenz“ überschrieben werden. Unternehmerisch denkende Personen begreifen ihren Verantwortungsbereich nicht als statisch, sondern als flexibel, erweiterbar, optimierbar. Sie streben danach, etwas zu verändern, zu optimieren und mit ihrem Verantwortungsbereich zu wachsen. Gleichzeitig stehen für diese Menschen Effizienz- und Kostengesichtspunkte im Vordergrund. Wer unternehmerisch denkt, übernimmt Verantwortung. Strategisches Denken bezeichnet in diesem Zusammenhang die Vorausschau, den Blick über das „operative“ Tagesgeschäft hinaus.

Merkmale des unternehmerischen und strategischen Denkens

Effizienz- und Kostengesichtspunkte stehen im Vordergrund

Personen, die unternehmerisch und strategisch denken, optimieren kostenrelevante Prozesse und Strukturen im eigenen Verantwortungsbereich.

Sie behalten mögliche Verbesserungen im eigenen Einflussbereich, z. B. bei den Abläufen und Strukturen, im Blick.

Ihr Handeln und ihre Entscheidungen sind an den Kosten-Nutzen-Relationen, also der Effizienz, ausgerichtet.

Wenn es möglich ist, orientieren sie sich an übergeordneten Zielen.

Sie beziehen bei Entscheidungen auch langfristige Effekte, sofern diese absehbar sind, in ihre Überlegungen ein.

Sie verfügen über eine gute „Vogelperspektive“ beim Blick auf das eigene Unternehmen und den eigenen Bereich.

1.9   Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft

Lernen hängt von der Veränderungsbereitschaft ab

Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft spielen eine sehr bedeutende Rolle bei der Beurteilung von Führungskräften. Wenn eine Führungskraft nicht veränderungsbereit oder nicht selbstreflektiert erscheint, hat das teilweise bedeutende Konsequenzen für die zukünftige Prognose bzw. die Potenzialbeurteilung. Denn wer sich nicht selbst in Zweifel ziehen kann, lernt nicht und entwickelt sich nicht weiter. Im heutigen Berufskontext sind aber Lernen und persönliche Weiterentwicklung Grundvoraussetzungen, um den jetzigen und künftigen Herausforderungen gewachsen zu sein.

Facetten der Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft

Ein selbstreflektierter und veränderungsbereiter Mensch verfügt über realistische Einschätzungen der eigenen Person, der eigenen Stärken sowie Schwächen und setzt sich konstruktiv mit ihnen auseinander.

Er zeigt Interesse am Feedback zur eigenen Person.

Er analysiert eigene Erfolge und Misserfolge auf Hinweise für eigene Verbesserungsmöglichkeiten.

Er ist offen für Kritik und Handlungsempfehlungen.

Er investiert regelmäßig Zeit für die Erweiterung des eigenen Wissens, der eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten.

Er verfügt über eine realistische Einschätzung der eigenen Entwicklungsbedarfe und besitzt eine klare Zielsetzung und Strategie für deren Umsetzung.

2   Psychologische Grundbausteine für Führungskräfte

Jeder Mensch ist einzigartig

Die Einzigartigkeit von Menschen ist eine der Grundtatsachen des Lebens. Keiner ist dem anderen in Aussehen, Gestik, Mimik, im allgemeinen Auftreten, in seinen Denkweisen, Meinungen und Einstellungen, in der Sprache und im Verhalten gleich. Jeder reagiert in seiner ganz eigenen Weise auf seine Umwelt und die Mitmenschen. Bereits unmittelbar nach der Geburt sind individuelle Besonderheiten offenkundig, die sich mit zunehmendem Lebensalter weiter verstärken. Die Summe der Faktoren des Temperaments, der menschlichen Werte und Einstellungen, des emotionalen und sozialen Verhaltens machen das Wesen der Persönlichkeit aus. Der Versuch, diese schillernde Vielfalt zu klassifizieren und in einem Raster greifbar zu machen, hat die Menschheit schon immer fasziniert – auch wenn die Ergebnisse schematisch bleiben und ein Individuum selbst nie vollständig erfassen können.

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!