Für Tammy, Jake und Julia

WWGT?

Was würde Google tun?

Kein Manager, kein Unternehmen, keine Institution scheint wirklich zu wissen, wie man im Zeitalter des Internets überlebt und wächst. Außer Google.

Gleich, welche Herausforderung sich auch stellen mag, ist es also sinnvoll zu fragen: WWGT? Was würde Google tun?

Ob es um Management, Handel, Nachrichten, Medien, Produktion, Marketing, Dienstleistungen, Politik, die Regierung oder gar Bildung und Religion geht, die Antwort auf diese Frage ist der Schlüssel zum Überleben in einer Welt, die sich radikal und dauerhaft verändert hat.

Diese Welt ist voller Widersprüche und verwirrend, sie steht kopf und kehrt das Innerste nach außen. Wer hätte je geglaubt, dass ein Internetportal sich derart tiefgreifend und nachhaltig auf die gesamte Zeitungsbranche auswirken würde, dass Jugendliche mit Kamera und Internetzugang ein breiteres Publikum erreichen würden als das Fernsehen, dass ein paar Eigenbrötler von der Tastatur ihres Computers aus Politiker und ganze Konzerne zu Fall bringen könnten oder dass ein paar Aussteiger milliardenschwere Unternehmen aufbauen würden? Dafür mussten sie keine Regeln brechen. Sie arbeiten mit neuen Regeln für ein neues Zeitalter, etwa diesen:

Heutzutage hat der Kunde das Sagen. Seine Stimme zählt überall auf der Welt und wirkt sich unmittelbar auf jede Art Institution aus.

Menschen können sich überall zusammenschließen und sich verbünden – für oder gegen Ihr Unternehmen.

Der Massenmarkt ist tot, er wurde ersetzt durch eine Masse von Nischen.

»Märkte sind Gespräche«, heißt es im Cluetrain Manifest, einer Thesensammlung zum Internetzeitalter aus dem Jahr 2000. Das heißt, um welche Art Organisation es auch gehen mag, nicht das Marketing ist heute die Schlüsselkompetenz, sondern die Vernetzung.

Grundlage unserer Wirtschaft ist nicht mehr Knappheit, sondern Überfluss. Die Kontrolle über Waren und deren Verteilung garantiert nicht länger Prämien und Gewinn.

Heute werden Gewinne erzielt, indem Kunden die Möglichkeit bekommen, bei der Entstehung, Verteilung, Vermarktung und Verbreitung von Produkten mitzuwirken.

Die erfolgreichsten Unternehmen bestehen mittlerweile aus Netzwerken – die so wenig Wert wie möglich abschöpfen, um wachsen zu können – und aus den Plattformen, auf denen diese Netzwerke aufgebaut sind.

Pipelines, Menschen, Produkte oder geistiges Eigentum sind nicht länger ein Schlüssel zum Erfolg. Offenheit dagegen schon.

Die Gründer und Geschäftsführer von Google haben den Wandel verstanden, den das Internet mit sich bringt. Darum betreiben sie mit Einfluss und Erfolg ein Geschäft, das die London Times als »das am schnellsten wachsende Unternehmen der Weltgeschichte« bezeichnet hat. Das gilt auch für einige Unruhe stiftende Kapitalisten oder Beinahe-Kapitalisten wie Mark Zuckerberg, den Gründer von Facebook; Craig Newmark, der sich selbst – ganz im Ernst – Gründer und Kundenberater von Craigslist nennt, sowie Jimmy Wales, Mitbegründer von Wikipedia, Jeff Bezos, den Gründer von Amazon, und Kevin Rose, den Schöpfer von Digg. Sie alle betrachten die Welt anders als wir, darum treffen sie andere Entscheidungen; Entscheidungen, die unverständlich erscheinen, wenn man die überholten Regeln überholter Wirtschaftszweige zugrunde legt, die dank neuer Möglichkeiten und neuer Vordenker hinweggefegt worden sind.

Deshalb begegnet man all dem Wandel am besten mit der Frage, was diese Störenfriede – Mark, Craig, Jimmy, Jeff, Kevin und natürlich Google – tun würden. Google selbst erklärt die eigene Philosophie freimütig auf seiner Website anhand von »10 Dingen, die für Google erwiesen sind«. Das ist clever, aber offenbar ist PowerPoint der Mitarbeiterschulung förderlich (was besonders deshalb notwendig ist, weil bis Ende 2007 innerhalb eines Jahres die Zahl der Mitarbeiter explosionsartig um 50 Prozent auf 16 000 gestiegen ist und noch vor Ende des folgenden Jahres 20 000 erreicht hat): »Der Nutzer steht an erster Stelle, und alles Weitere ergibt sich von selbst«, lautet Googles Devise. »Es ist das Beste, eine Sache wirklich, wirklich gut zu machen.… Schnell ist besser als langsam.… Sie können Umsätze erzielen, ohne jemandem damit zu schaden.… Es gibt immer noch mehr Informationen.… Das Bedürfnis nach Informationen überschreitet alle Grenzen.…« All das ist sinnvoll, aber es ist längst nicht alles. Man kann sich noch mehr bei Google abschauen.

Die Frage, die ich in diesem Buch aufwerfe, ist, wie man in neuen Bahnen denkt, sich neuen Herausforderungen stellt, neue Lösungen für Probleme findet, neue Chancen erkennt und wie man einen neuen Blickwinkel auf die Strukturen von Wirtschaft und Gesellschaft öffnet. Ich versuche, die Welt so zu sehen, wie Google sie sieht, analysiere Googles Erfolg mit distanziertem Blick und lege die Strategie des Unternehmens offen, damit Sie diese Erkenntnisse auf Ihre eigenen Firmen oder Institutionen und auf Ihre eigene Arbeitswelt übertragen können. Wir werden Google gemeinsam untersuchen. Auf gleiche Weise kann man auch bei anderen Unternehmen vorgehen, sogar bei Marktführern, deren Erfolg Ihnen ebenso erstaunlich und großartig erscheint. Man kann nicht nur, man muss.

Google dient uns als Denkmodell für neue Ideen, weil sein Erfolg für sich spricht. Hitwise, eine Agentur für die Erhebung von Daten zum Informationsaustausch, fand heraus, dass Googles Anteil an Suchvorgängen im Jahr 2008 in den USA bei 71 Prozent, in Großbritannien sogar bei 87 Prozent lag. Durch die Übernahme der Werbeplattform DoubleClick im Jahr 2008 kontrollierte Google laut Marktbeobachter Attributor 69 Prozent der Online-Werbung, laut IDC (International Data Corporation) flossen 24 Prozent der Online-Werbeeinnahmen an Google. 2008 überstiegen Googles Werbeeinnahmen in Großbritannien die des größten TV-Werbesenders ITV, demnächst werden sie die sämtlicher britischer Zeitungen übertreffen. Die Entwicklung geht rasant weiter: 2007 stieg Googles Datenverkehr um 22,4 Prozent. Google gibt schon längst nicht mehr bekannt, wie viele Server betrieben werden – Schätzungen zufolge sind es Millionen –, auch hat man aufgehört, die Zahl der angeschlossenen Websites zu veröffentlichen, jedenfalls waren 1998 zunächst 26 Millionen Seiten gelistet; im Jahr 2000 waren es bereits eine Milliarde; Mitte 2008 war die Rede von einer Billion Webadressen. Millward Brown erklärte sowohl 2007 als auch 2008 im Markenranking BrandZ Top 100 Google zur weltweiten Nummer eins unter den Handelsmarken.

Dagegen sind die ehemaligen Online-Riesen Yahoo und AOL längst Geschichte. Sie arbeiten nach überholten Regeln, denn sie üben Kontrolle über Inhalte und Verbreitungswege aus und bilden sich ein, man könnte Kunden, Beziehungen und Aufmerksamkeit »besitzen«. Sie geben Ziele vor und maßen sich an, die Kunden genau dort hinzubeordern. Ein großer Teil der Einnahmen fließt in das Marketing, um Kunden anzuziehen, und es werden große Anstrengungen unternommen, diese an sich zu binden. Yahoo ist das letzte Unternehmen der alten Medienwelt.

Google ist das erste Unternehmen der neuen Medienwelt. Im Gegensatz zu Yahoo handelt es sich bei Google nicht um ein Portal, sondern um ein Netzwerk in Verbindung mit einer Plattform. Google denkt in dezentralisierten Bahnen und bewegt sich auf die Menschen zu. Google ist über das gesamte Web verbreitet. Etwa ein Drittel der Einnahmen – Schätzungen zufolge insgesamt 20 Milliarden Dollar im Jahr 2008 – werden nicht bei Google.com verdient, sondern auf Websites, die über das ganze Internet verteilt sind. Und das funktioniert so: Googles AdSense Block auf der Homepage meines Blogs macht mich zu einem Teil des Google-Imperiums. Ich bekomme von Google Geld für diese Anzeigen. Leser erreichen mich über Googles Suchfunktion. Google profitiert durch die Möglichkeit, diesen Lesern mehr Anzeigen zu präsentieren, die sich nun leichter maßgeschneidert, wirksam und profitabler gestalten lassen, denn man weiß, worum es auf meiner Site geht. Ich habe Google hereingelassen, denn Google hilft mir, das zu tun, was ich tun möchte.

Im Gegenzug helfe ich bei der Verbreitung von Google, indem ich Anzeigen auf meiner Homepage zulasse und YouTube-Videos, Google-Landkarten und ein Google-Suchfeld in meinen Blog integriere. Wenn ich einen Link zu einer Internetseite einrichte, helfe ich Google, zu verstehen, worum es auf dieser Seite geht und wie groß ihr Beliebtheitsgrad ist. Ich mache Google schlauer. Wir alle tun das durch unsere Klicks und Links. Google ist intelligent genug, dieses Wissen zu verwalten und Vorteile daraus zu ziehen. So nutzt Google die Weisheit der Masse und respektiert dabei jeden Einzelnen innerhalb dieser Masse. Google vertraut uns (na ja, immerhin den meisten, von ein paar lästigen Spammern einmal abgesehen  – aber auch hier findet Google Wege, die wenigen Übeltäter unter uns aufzuspüren). Google hat erkannt, dass wir als Individuen in einem nahezu unendlichen Universum innerhalb kleiner, von Interessen, Informationen oder geografischen Gegebenheiten bestimmten Gruppen leben. Google betrachtet uns nicht als Masse. Google versteht, dass die Wirtschaft aus einer Masse von Nischen besteht – dass die Größe neuerdings im Kleinen liegt. Google versteht sich selbst nicht als Produkt, sondern als Dienstleistung, als Plattform, als Mittel zum Zweck, für das es bislang keine Grenzen gibt.

Momentan ist es schwer vorstellbar, aber auch Google könnte scheitern. Google könnte zu unübersichtlich werden, um weiter effizient arbeiten zu können (mir ist durch Insider zu Ohren gekommen, dass es immer schwieriger wird, in einem so riesigen Unternehmen Abläufe reibungslos zu gestalten). Wird ein Unternehmen derart übermächtig, besteht die Gefahr, dass der Staat sich versucht fühlt, es zu zerschlagen. 2008 engagierte das Justizministerium der USA einen Topankläger zur Untersuchung von Googles Abkommen zur Veröffentlichung von Anzeigen bei Yahoo und die daraus resultierende Vormachtstellung auf dem Werbemarkt (dazu sollte man allerdings wissen, dass Google diese Position nur mit dem klaren Einverständnis seitens Yahoo, der Zeitungen und Werbeagenturen erreichen konnte). Darüber hinaus läuft Google Gefahr, so groß zu werden, dass es kaum möglich ist, weiter zu wachsen. Eine Entwicklung in diese Richtung zeichnet sich bereits ab. Außerdem könnte Google unser Vertrauen verspielen, und zwar in dem Moment, in dem die Daten, die man über uns gesammelt hat, missbraucht würden. Unsere wachsende Abhängigkeit könnte auch als Hebel dafür eingesetzt werden, Gebühren zu verlangen (wie es bei Kabelanbietern, Telefon-und Fluggesellschaften längst zur Regel geworden ist). Google könnte den richtigen Weg aus den Augen verlieren oder ganz einfach alles vermasseln. Als bei Gmail kurzzeitig Probleme auftraten, rief Googles Geschäftsführer Eric Schmidt der Welt ins Gedächtnis: »Wir sind nicht perfekt.«

Man sollte sich also nicht damit verausgaben, Google sein zu wollen und zu imitieren, was Google macht. In diesem Buch geht es um mehr als Google und seine Regeln, es geht auch um mehr als Technologie und Wirtschaft. Es geht darum, die Welt so zu sehen, wie Google sie sieht, selbst einen neuen Blick auf die Welt zu entwickeln und sie anders zu deuten. Es ist also eigentlich kein Buch über Google. In diesem Buch geht es um Sie. Es geht um Ihre Welt, darum, wie sie sich für Sie verändert und wie Sie das Beste daraus machen können. Man findet kaum eine Branche oder Institution – seien es Werbefirmen, Fluggesellschaften, der Einzelhandel, Automobilhersteller und -händler, Handelsmarken, Computerfirmen, Modedesigner, Telefongesellschaften, Kabelanbieter, aufstrebende Politiker, Vertreter der Regierung, Lehrende an Universitäten  –, die sich nicht die Frage stellen sollte: Was würde Google tun?

Im folgenden Teil des Buches werde ich dabei behilflich sein, Ihnen diese Frage zu beantworten, indem ich Googles Art von Klugheit behandele wie einen Satz von Regeln zum allgemeinen und wirtschaftlichen Leben, die in jedem Bereich der Gesellschaft ihre Gültigkeit haben. Im nächsten Teil werde ich darstellen, wie diese Gesetzmäßigkeiten sich auf eine große Zahl von Unternehmen, Wirtschaftszweigen und Einrichtungen übertragen lassen, und jede davon als Beispiel einer anderen Denk- und Verhaltensweise analysieren. Schließlich werde ich untersuchen, welchen Einfluss Google-Denken auf unser Leben und die Zukunft der Generation Google hat. Am Anfang steht eine Untersuchung der neuen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Machtstrukturen, wo auf einmal wir, die Menschen, das Sagen haben – dank Google.

Die Google-Regeln

Neue Beziehungen

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Wenn man uns die Kontrolle überlässt,
werden wir sie nutzen
Die Dell-Hölle
Ihr schlimmster Kunde
ist Ihr bester Freund
Ihr bester Kunde ist Ihr Partner

Wenn man uns die Kontrolle überlässt, werden wir sie nutzen

Bevor ich Googles Regeln erläutere, lassen Sie mich mit meinem eigenen wichtigsten Grundsatz beginnen.

Wenn man uns die Kontrolle überlässt, werden wir sie nutzen. Wenn nicht, wird man uns verlieren.

Dieser Grundsatz ist das oberste Gesetz des neuen Zeitalters. Bisher dachten die Mächtigen – Unternehmen, Institutionen und Regierungen –, ihnen stünde das Recht auf Kontrolle zu, und so war es auch. Aber das ist nicht mehr so. Mittlerweile gibt das Internet uns die Möglichkeit, mit der Welt ins Gespräch zu kommen, uns selbst zu organisieren, uns Informationen zu beschaffen und sie zu verbreiten, überholte Bahnen infrage zu stellen und uns das Recht auf Kontrolle zurückzuholen.

Denn selbstverständlich wollen wir Kontrolle ausüben. Wer würde nicht gern über seine Arbeit, seine Geschäftsbeziehungen, sein Zuhause, seine Zeit und sein Geld selbst bestimmen? Es ist Ihr Leben. Warum sollten Sie jemand anderem die Kontrolle überlassen, obwohl Sie es gar nicht nötig haben? Und wenn Sie schon Ihre Macht abgegeben haben, würden Sie sie nicht zurückfordern, sobald man Ihnen die Chance dazu gibt? Weil diese Macht uns zusteht, ärgern wir uns heute umso mehr, wenn man uns in einer Service-Hotline warten lässt, der Kabeltechniker zu spät kommt oder wir wieder einmal im Stau stehen. Genau deshalb lassen wir uns – jetzt, da wir die Möglichkeit dazu haben – über solche Firmen im Internet aus. Andererseits sind wir Kunden aber auch äußerst großzügig und hilfreich, wenn man uns und unser Recht auf Kontrolle respektiert.

Viele gute Bücher proklamieren den Aufstieg des neuen, einflussreichen Kunden. In diesem Buch wollen wir uns die Frage stellen: Was fangen wir nun damit an? Wie könnte die Verlagerung der Macht die Arbeitsweise von Firmen, Institutionen und Managern verändern? Wie überlebt man? Wie profitiert man? Die Antwort – erste und wichtigste Lektion dieses Buches – lautet: Firmen müssen lernen, dass sie besser daran tun, ihren Kunden die Kontrolle zu übertragen. Überlassen Sie uns die Kontrolle, wir werden sie einsetzen, und zwar zu Ihrem Vorteil.

Die Dell-Hölle

Als Nächstes folgt eine Fallstudie für Jarvis’ oberstes Gesetz am Beispiel von Dell und mir selbst. Allerdings geht es dabei nicht um mich, den verärgerten Kunden. Es geht darum, wie Dell sich im Zeitalter der Kundenkontrolle vom Schlechtesten zum Besten gewandelt hat. Dell war ein Paradebeispiel dafür, wie man es nicht machen sollte, und wurde schließlich zum Modell dessen, was man tun sollte.

Nachdem ich meine leitende Position in der Medienbranche aufgegeben hatte und nicht länger über ein Spesenkonto verfügte, musste ich mir selbst einen neuen Laptop anschaffen. Ich entschied mich für einen Dell-Computer, weil er erschwinglich war und man Dell einen guten Kundenservice nachsagte. Um auf der sicheren Seite zu sein, vereinbarte ich gegen einen Aufpreis Homeservice.

Schon als ich den Computer zum ersten Mal anschaltete, fingen die Probleme an. Aber ich will hier niemanden mit den Einzelheiten meiner abstrusen Laptop-Geschichte quälen. Kurz und gut, der Computer fing sich immer wieder Viren ein, und ich versuchte immer wieder, sie loszuwerden. Ich verbrachte endlos Zeit in Warteschleifen, um Menschen in weit entfernten Ländern zu erreichen. Obwohl ich extra für Homeservice bezahlt hatte, musste ich das Gerät einschicken, um es reparieren zu lassen, und nachdem ich es zurückbekommen hatte, funktionierte etwas anderes nicht. Jedes Mal, wenn ich mich der Herausforderung stellte, Dell anzurufen, musste ich ganz von vorn anfangen: Sisyphus in der Warteschleife. Ich kam einfach nicht weiter. Das machte mich wahnsinnig.

In meiner hoffnungslosen Verzweiflung veröffentlichte ich schließlich im Juni 2005 auf meinem Blog einen Beitrag mit dem Titel: »Dell ist Scheiße.« Das ist nicht ganz so pubertär, wie es klingen mag, denn wenn man bei Google irgendeinen Markennamen in Verbindung mit dem Wort »Scheiße« eingibt, findet man die entsprechenden Kundenbewertungen. Ich wollte meinen Teil zur Weisheit der Massen beitragen – was ja dank Google bereits möglich war. Ich wollte dem nächsten potenziellen Kunden eine Warnung zukommen lassen, vorausgesetzt er wäre clever genug, »Dell ist Scheiße« einzutippen, anstatt gleich auf »Kaufen« zu klicken (ich wünschte, ich hätte genau das im Vorfeld selbst getan; das Wissen existierte ja längst, und zwar bei Google – ich hätte nur danach fragen müssen). Es gab schon ein paar Millionen Einträge unter »Dell ist Scheiße«. Mein eigener war bloß einer mehr. Ich erwartete nicht, damit eine Lösung für mein Problem gefunden zu haben. Eigentlich versprach ich mir gar nichts davon. Aber wenigstens konnte ich Dampf ablassen. Ich fühlte mich gleich besser. Hätte ich geahnt, dass mein Blogbeitrag eine Volksbewegung und eine PR-Lawine auslösen würde, ich hätte mich wohl etwas gewählter ausgedrückt. Aber was soll’s, ich war einfach wütend und hatte Folgendes geschrieben:

Gerade habe ich mir einen Dell-Laptop gekauft und ein Vermögen bezahlt für vier Jahre Homeservice.

Das Gerät ist das Letzte und der Service purer Schwindel.

Mit der Hardware habe ich nichts als Probleme: Überhitzung, die Netzwerkkarte funktioniert nicht und ist schon durch den Hauptprozessor überlastet. Es ist einfach das Letzte.

Aber was mich wirklich auf die Palme bringt, ist die Auskunft, man könne mir zwar einen Servicemitarbeiter schicken  – wofür ich ja extra bezahlt habe –, der hätte aber wahrscheinlich nicht die richtigen Ersatzteile dabei, und da könnte ich den Computer genauso gut einschicken. Dann müsste ich aber sieben bis zehn Tage auf ihn verzichten – mal ganz abgesehen von der Zeit, die mich dieses Theater bereits jetzt gekostet hat. Jetzt habe ich also dieses neue Gerät, ich habe dafür bezahlt, dass man es GEFÄLLIGST-BEI-MIR-ZU-HAUSE-REPARIERT, aber es kommt niemand, und ich muss zwei Wochen auf den Computer verzichten.

DELL IST SCHEISSE. DELL LÜGT. Also, Dell, googelt euch das hinter die Ohren.

Daraufhin geschah etwas Erstaunliches. Erst waren es nur wenige, dann einige mehr und schließlich Dutzende, Hunderte, vielleicht Tausende von Menschen, die sich sammelten und riefen: »Der Mann hat recht!« Sie gaben Kommentare auf meinem Blog ab. Sie schrieben Beiträge für andere Blogs und richteten Links zu meinem ein. So trugen sie zur Verbreitung meiner Geschichte an Tausende, möglicherweise Millionen von Menschen bei, und zum beständigen Wachstum des Dell-Anti-Fanclubs. Sie schickten mir E-Mails und schilderten ihr eigenes Trauerspiel voll absurder Details – einige mailen mir heute noch.

Das Ganze nahm eine Eigendynamik an, denn Links führten zur noch mehr Links und zu einer weiter reichenden Diskussion über Blogs, Kunden und Firmen. Für uns Blogger wurde es schließlich zu einer Art Test: Lasen die Leute von Dell überhaupt Blogs? Waren sie bereit, zuzuhören? Dwight Silverman, der für den Houston Chronicle eine Technik-Kolumne schreibt, tat das, was Reporter zu tun pflegen: Er rief Dell an und erkundigte sich nach ihrem Standpunkt zum Thema Blogs. »Nur anschauen, nicht anfassen«, lautete die offizielle Antwort. Die Sprecherin des Unternehmens ließ verlauten, Kunden, die Dell etwas mitzuteilen hätten, sollten sich an die offizielle Website wenden und die geltenden Bedingungen akzeptieren. Dells Kunden jedoch teilten sich bereits einander mit, und zwar jenseits der offiziellen Website und aller Kontrolle, nach den eigenen Bedingungen.

Schon bald erschienen meine Blogbeiträge unter den Suchergebnissen bei Google an immer höherer Position und schafften es schließlich auf die begehrte erste Seite, nur ein paar Einträge hinter dem Link zur Dell-Homepage. Allmählich nahm die Marke Dell Schaden durch die Diskussionen über meine Beiträge.

Mit der Zeit wurden Dells Lebenszeichen immer schwächer. Ratings zur Kundenzufriedenheit fielen schlechter aus. Die ausgewiesenen Gewinne hinterließen enttäuschte Analysten. Die Aktien fielen, bis sie schließlich im Vergleich zu der Zeit vor dieser Geschichte die Hälfte an Wert verloren hatten. Aber ich schwöre, das lag nicht nur an mir. Man hat es mir zwar angerechnet oder vorgeworfen, Dell zurechtgestutzt zu haben, aber so war es nicht. Ich habe nicht viel dazu beigetragen. Ich hatte lediglich einen Blogbeitrag veröffentlicht, der zum Treffpunkt für viele meiner frustrierten Dell-Mitkunden wurde. Jetzt waren sie auf meiner Seite, schwangen ihre Mistgabeln und Fackeln, zusammengeschweißt durch die Macht des Internets, der Blogs und Google. Ihnen hätten Dell und die Analysten und Reporter in Dells Windschatten ihre Aufmerksamkeit widmen sollen. Sie erzählten die Wahrheit darüber, was wirklich mit Dell los war.

Im August 2005, zwei Monate nach Beginn meiner Dell-Hölle, druckte BusinessWeek die Geschichte ab. Unter der Überschrift »Dell: Im Bloghaus« war zu lesen:

In Insiderkreisen der PC-Branche flüstert man sich bereits seit Monaten zu, der Kundenservice bei Dell habe stark nachgelassen  – dafür spricht eine am 16. August veröffentlichte Studie der Universität von Michigan, aus der hervorgeht, die Zufriedenheit der Kunden habe im Vergleich zum Vorjahr deutlich abgenommen. Da hat es Dell gerade noch gefehlt, dass ausgerechnet jetzt jemand das Thema Kundenservice zu einer öffentlichen Angelegenheit macht.

An dieser Stelle kommt Jeff Jarvis ins Spiel.

Zu dieser Zeit war es mir schon gelungen, eine Entschädigung für meinen Laptop zu bekommen, das hatte ich jedoch nicht meinem Blog zu verdanken. Ich hatte eine E-Mail an die Marketingleiterin von Dell geschickt, die ironischerweise auch die Beauftragte für Firmenethik war. Die freundliche und geduldige Dame, deren Job es war, sich mit den hartnäckigen Kunden auseinanderzusetzen, die bis zu einem Vertreter der Chefetage vorgedrungen waren, rief zurück und bot mir ihre Hilfe an. Sie erreichte mich auf dem Handy, als ich – ich schwöre, so war es – gerade dabei war, mir einen Mac zu kaufen. Sie bot mir an, meinen Computer gegen einen neuen Dell-Laptop umzutauschen. Ich antwortete, ich hätte das Vertrauen in die Produkte und Dienstleistungen ihrer Firma verloren und wolle einfach nur mein Geld zurück. Und tatsächlich erstattete sie mir den Betrag.

Also schickte ich in jenem August das Gerät zurück und hielt meine Dell-Odyssee für beendet. Im vermeintlich letzten Akt meiner Silicon-Oper bloggte ich einen offenen Brief an Michael Dell. Ich bot ihm meinen aufrichtigen – und wie ich fand – hilfreichen Rat zum Thema Blogger und Kunden an, die immer mehr ein und dasselbe sind.

Die Zufriedenheit Ihrer Kunden sinkt, Ihr Marktanteil schrumpft, und der Kurs Ihrer Aktien stürzt ab.

Lassen Sie mich aus der Perspektive eines Kunden kurz erklären, womit das zusammenhängen könnte.… Nehmen wir einmal an, der günstige Preis hätte mich dazu bewogen, einen Dell-Computer zu kaufen, und dann erweist sich Ihr Produkt als Flop und der Kundenservice als das Allerletzte. …

Ich schreibe diese Zeilen auf einem Apple-PowerBook und habe für zu Hause zwei weitere Apple-Computer gekauft.

Sie haben jedoch mehr verloren als den Umsatz für drei Computer und mich als Kunden.

Wenn man heutzutage einen Kunden verliert, besteht der Verlust nicht nur in genau diesem Kunden, man riskiert auch den Verlust der Freunde dieses Kunden. Und dank Internet, Blogs und Produktbewertungen haben die Kunden heute eine Menge Freunde überall auf der Welt.

Ich berichtete Michael Dell von meinen Mitkonsumenten, die sich mit ihren eigenen Beschwerden der meinen angeschlossen hatten. Ich schlug vor, er solle seine Mitarbeiter – am besten seine Abteilungsleiter – lesen lassen, was in der Welt der Blogosphäre über sein Unternehmen verbreitet wurde. Auch verwies ich auf die großen Zeitungen, etwa BusinessWeek, von denen die Geschichte aufgegriffen worden war. Das Magazin Fast Company hatte in Anspielung auf Dells eigene Werbung sogar ein neues Verb für die Kundenbeschwerden geschaffen: »Man ist verDellt worden.«

Meine Lieblingsanekdote jedoch, die ich ebenfalls in meinem offenen Brief zum Besten gab, stammt von Rick Segal, einem bloggenden Finanzinvestor aus Toronto, der in der Kantine seines Bürogebäudes neben zwei Bankangestellten saß und hörte, wie sie sich über die Geschichte unterhielten. Hier zeigt sich, wie schnell sich online etwas verbreiten kann. Segal beschrieb die Szene in seinem Blog:

Erste Dame: »Eigentlich wollte ich mir ja einen neuen Dell-Computer kaufen, aber hast du von Jeff Jarvis und seinem Theater mit denen gehört?«

Zweite Dame: »Ja, ich weiß, einer aus der IT-Abteilung hat es mir erzählt. …«

Auch Segal hatte einen Ratschlag für Dell: »Mit der Aufmerksamkeit ist es so: Viele Firmen sind der Auffassung, der ›Durchschnittsbürger‹ oder ›die Masse‹ lese/beachte Blogs eigentlich nicht. Man macht seinem Ärger ein bisschen Luft und geht wieder zur Tagesordnung über. Ein großer Fehler.« Mein Rat an Dell beinhaltete vier einfache Tipps:

1. Lesen Sie Blogs. Suchen Sie bei Technorati, Icerocket, Google, Bloglines, Pubsub [Suchmaschinen für Blogs] nach Einträgen zu Dell und lesen Sie nach, was über Sie gesagt wird. Glauben Sie lieber nicht, es seien doch nur Blogger, ein paar verschrobene Querköpfe, die herumschwafeln. Es handelt sich um Konsumenten, Ihre Kundschaft, in Ihrem Absatzgebiet – wenn Sie Glück haben. Es sind ganz normale Leute. Sicher geben Sie Unsummen für Marktforschung, Umfragen, Zielgruppenanalyse und Expertenkommissionen aus, um herauszufinden, was die Leute denken. In Blogs erzählt man es Ihnen kostenlos. Sie brauchen sie nur zu lesen. Sie müssen einfach nur zuhören.

2. Sprechen Sie mit den Konsumenten. Ihre Sprecherin sagte, Sie verfolgten in puncto Blogs eine Nur-anschauen-nicht-anfassen-Politik. Das ist ziemlich arrogant: Sie setzen sich über Ihre Kunden hinweg? Sie behandeln sie, als seien sie Luft? Wie fänden Sie es, wenn Sie jemandem Tausende von Dollar eingebracht hätten, und derjenige würde so tun, als seien Sie gar nicht da? Sie sind es nicht gewohnt, so behandelt zu werden. Wir auch nicht. Es ist eine Unverschämtheit. Diese Blogger unterhalten sich immerhin über Ihre Produkte, Ihren Service und Ihre Handelsmarke. Sie könnten wenigstens auf sie zugehen und sich zu dem Thema äußern. Dabei werden Sie mehr darüber erfahren, wie Ihre Produkte auf dem Markt beurteilt werden, als jede Expertenkommission Ihnen sagen kann. Und gehen Sie noch einen Schritt weiter: Fragen Sie Ihre Kunden, was Sie ihrer Meinung nach tun sollten. So werden Sie schließlich bessere Produkte herstellen und sie besser verkaufen, und zwar an zufriedenere Kunden, die sich sogar untereinander helfen können, wenn Sie sie nur lassen. Es lohnt sich, meine Herren.

3. Bloggen Sie. Microsoft, Sun, sogar GM lassen ihre cleversten Manager bloggen, zum Donnerkapitalismus noch mal, warum sollten Sie es dann nicht auch tun! Oder anders gefragt: Warum sollten Sie? Weil es gerade in Mode ist? Nein. Weil Sie damit bei Ihren Kindern gut ankommen? Nein. Bloggen Sie, um zu zeigen, dass Sie aufgeschlossen sind und nichts zu verbergen haben – mehr noch –, dass Sie bereit sind, sich mit Ihren Kunden auseinanderzusetzen und sich mit ihnen auf gleicher Augenhöhe befinden.

4. Achten Sie auf all die schlechte Kritik in der Presse, die schlechte Blog-PR, die Unzufriedenheit der Kunden, die fallenden Aktienkurse, die fehlgeschlagene Niedrigpreispolitik, und geben Sie in diesem Blog zu: Sie haben ein Problem. Zeigen Sie uns Ihre Bereitschaft, die Qualität Ihrer Produkte zu verbessern, und nehmen Sie unsere Hilfe an. Produzieren Sie bessere Computer und engagieren Sie Kundenberater, die den Kunden helfen.

Abschließend schrieb ich: »Wenn Sie sich an den Gesprächen beteiligen, die Ihre Kunden bisher in Ihrer Abwesenheit geführt haben, ist es vielleicht noch nicht zu spät.« Bislang hat es allein auf diesen Blogbeitrag über 600 Reaktionen von Mitkunden gegeben. In einer hieß es: »Mir war gar nicht bewusst, dass Dell hinsichtlich der Qualität dermaßen nachgelassen hat. Noch vor einigen Jahren hätte ich das gar nicht erfahren. Diese neue Art der Mundpropaganda ist für uns Konsumenten wirklich ein großer Vorteil.«

So weit, so gut, dachte ich mir also. Aber nach acht Monaten, im April 2006, begann Dell, genau das zu tun, was ich geraten hatte und was anderen zu teuer oder unnütz schien: Dell beauftragte die Mitarbeiter des technischen Kundendienstes, sich mit den Bloggern in Verbindung zu setzen, die sich beschwert hatten, und nahm jedes einzelne Problem in Angriff. Und nun raten Sie einmal, was daraufhin geschah: Nachdem die Techniker den Bloggern bei der Lösung eines Problems geholfen hatten, wurde Dell mit Blogs voll angenehmer Überraschung belohnt. Schlechte PR verwandelte sich in gute PR. Allen skeptischen Voraussagen zum Trotz stellte Dell fest: Der direkte Austausch mit den Kunden war ein wirkungsvolles Mittel, um Probleme zu erkennen und zu beheben.

Im darauffolgenden Juli startete Dell einen eigenen Blog: Direct2Dell. Zunächst war es ein steiniger Weg, gepflastert mit Werbung für das Unternehmen und seine Produkte, ohne diejenigen anzusprechen, die mit Dell noch eine Rechnung offen hatten. Ein paar Wochen später jedoch stellte Dells Chefblogger Lionel Menchaca sich mit entwaffnender Offenheit direkt der Diskussion. Er wandte sich an Dells Kritiker und versprach: »Hier sitzen Menschen aus Fleisch und Blut, die euch zuhören.« Er nahm öffentlich Stellung zum Fall des »leicht entflammbaren Notebooks« – einem Laptop, der ziemlich spektakulär Feuer gefangen hatte, nachdem der Akku explodiert war. Fotos davon waren im Internet verbreitet worden (und hatten zu einer Rückrufaktion geführt, von der auch andere Computerfirmen betroffen waren). Er zog Kollegen aus den Bereichen E-Commerce, Produktdesign und – man höre und staune – Kundendienst hinzu. Dell kommandierte einige Mitarbeiter ab, um Blogs zu lesen und dazu Stellung zu nehmen. Später gab man den Kunden auch die Möglichkeit, auf Dells Website Produkte zu bewerten und zu besprechen – positiv oder negativ. Dell hörte zu und sprach mit einer menschlichen Stimme, die neu und glaubwürdig klang.

Im Februar 2007 veranlasste Michael Dell die Gründung von IdeaStorm, einer Website, auf der die Kunden Dell vorschlagen können, was zu tun sei, indem sie die besten Ideen diskutieren und beurteilen. Dort hat die Firma nicht nur zugehört, sondern auch gehandelt. Die Kunden wollten, dass Dell Computer produziert, an denen man mit einem offenen Linux-Betriebssystem anstelle von Microsoft Windows arbeiten kann. Dells Mitarbeiter zerbrachen sich den Kopf über eventuelle Probleme, die auftauchen könnten, je nachdem, welches Linux-System sie installierten. Die Kunden aber zeigten ihnen, was zu tun war. Dell machte sich Sorgen über den Support des neuen Betriebssystems. Die Kunden machten ihnen jedoch klar, dass es genug Leute gab, die sich dessen annehmen würden. Heute verkauft Dell Linux-Computer. In einem späteren Interview räumte Michael Dell ein, der Verkauf von Linux-Computern sei vielleicht kein Riesengeschäft, aber ein wichtiges Zeichen, ein Symbol für die neue Partnerschaft zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden.

Damit will ich nicht behaupten, die Veränderungen bei Dell seien mein Verdienst, aber mir ist aufgefallen, dass Dell alle Vorschläge aus meinem offenen Brief in die Tat umgesetzt hat: Blogs lesen und sich mit Bloggern in Verbindung setzen, selbst bloggen, den Kunden die Chance geben, Vorschläge zu machen und diese dann auch befolgen. Ich musste Dell zugestehen: Sie waren auf dem richtigen Weg. Dell hatte sich an den Gesprächen beteiligt.

Im folgenden April traf ich mich mit Dells Blogger Menchaca, der auf meinem Blog gelesen hatte, ich sei auf dem Weg zu einer Konferenz nach Austin, direkt vor Dells Haustür. Er lud mich auf ein paar Bier mit seinen Kollegen ein. Auf dem Weg zu dem Lokal rief er seine Mutter an und erzählte ihr, er sei mit Jeff Jarvis, diesem Blogger, verabredet. Sie fragte: »Ist dir dabei nicht etwas mulmig, mein Lieber?« Mein Ruf war mir vorausgeeilt. Aber die Leute von Dell kamen unbewaffnet, genau wie ich, und überzeugten mich davon, dass sie aus dem Blogsturm, in den sie geraten waren, gelernt hatten und ihn nutzen wollten, um eine neue Beziehung zu ihren Kunden aufzubauen.

Im Herbst 2007 reiste ich zu Dells Firmenzentrale in Round Rock, Texas. Ich wollte für BusinessWeek ein Interview mit Michael Dell machen und mehr über die Geschichte des Wandels erfahren. Als wir Platz nahmen, wirkte Dell nicht gerade warmherzig  – aber das ist wohl seine Art (er ist eben einer dieser Firmenchefs), vielleicht lag es auch an mir (immerhin war ich derjenige, der einen Aufstand verursacht hatte). Dell sagte: »Wir hatten ziemlich viel vermasselt, oder?« Diesem Geständnis folgten die üblichen Managersprüche: »Man muss zurück zu den Anfängen, dafür sorgen, dass so etwas nicht noch einmal vorkommt.«

Aber plötzlich klang er ganz wie ein Blogger. Vielleicht hatte er sich sogar mein oberstes Gesetz eingerahmt und über den Schreibtisch gehängt. »Unternehmen müssen eine Menge lernen«, gab er zu. »Man muss sich einfach denken, diese Auseinandersetzungen finden statt, ob es einem nun gefällt oder nicht. Stimmt’s? Na ja, man kann mitmachen oder nicht, oder? Meiner Meinung nach sollte man auf jeden Fall mitmachen. Man kann daraus lernen.… Und man kann zu einem besseren Unternehmen werden, wenn man zuhört und sich der Diskussion stellt.«

Natürlich musste die Firma mehr tun als nur zu bloggen, um den Karren aus dem Dreck zu ziehen. 2007 investierte Dell 150 Millionen Dollar in die Verstärkung der zu Recht kritisierten Callcenter. Dick Hunter, der ehemalige Produktionsleiter, kehrte aus dem Ruhestand zurück, ging in den Kundenservice und brachte den frischen Wind der Produktionshalle in das Management, um neue Maßstäbe zu setzen. Bisher hatte man die Serviceberater der Callcenter nach der Dauer ihrer Gespräche bewertet. Wie Hunter jedoch feststellte, führte diese Verfahrensweise lediglich dazu, die Kunden mit ihren Beschwerden weiterzuleiten, sie loszuwerden und das Problem jemand anderem zu überlassen. 45 Prozent der Anrufe wurden weitergeleitet, Hunter senkte diese Zahl auf 18 Prozent. Noch alarmierender war die Tatsache, dass 7000 der 400 000 wöchentlichen Anrufer sich siebenmal oder öfter weiterverbinden lassen mussten.

Anstatt der kompletten Gesprächsdauer ließ Hunter die Minuten messen, die zur Lösung eines Problems nötig waren. Die neue Zielvorgabe bestand darin, ein Problem während eines einzigen Anrufs zu beheben. Er startete ein Pilotprogramm mit 5000 ausgewählten Personen aus New York (wenn du’s hier schaffst …). Ziel war, noch vor dem Auftauchen eines Problems anzusetzen, damit der Kunde nicht länger seinen Schwager, sondern einen Experten von Dell zu Rate zöge. Hunter erwartete, zu mindestens der Hälfte der 20 Millionen Dell-Kunden direkten Kontakt aufbauen zu können.

Währenddessen setzten sich Techniker mit Bloggern in Verbindung, um Probleme zu lösen. Immer häufiger las ich in Beiträgen verblüffter Blogger, eine öffentlich vorgebrachte Beschwerde habe bewirkt, dass Dell sich bei ihnen meldete und zu einer Lösung beitrug. Adam Kalsey zum Beispiel beschrieb in einem Blog die Probleme beim Versuch, das Microsoft-Betriebssystem auf einem älteren Dell-Computer zu reinstallieren. Er bekam umgehend eine Online-Antwort von Brad, einem Kundenberater, der die Sache regelte. Daraufhin bloggte Kalsey: »Ich hatte schon von Jeff Jarvis gehört, dass Dell sich große Mühe gibt, das schlechte Image des Kundendienstes zu verbessern. Klar, dass sie jetzt alle Hebel in Bewegung setzen.… Noch vor einem Jahr riet ich all meinen Kunden, sich bloß keinen Dell-Computer zu kaufen (sie taten es trotzdem). Jetzt gibt es für mich nichts Besseres, das ich empfehlen könnte. Großartige Arbeit, Dell und Brad!« Kollektive Umarmung.

Ich erkundigte mich bei Dells Team, ob dieser neue Ansatz, sofort auf die Beschwerde eines Bloggers einzugehen, Wirkung zeigte. Sie waren davon überzeugt. Wenn ein Blogger sein Problem schilderte, konnte der Techniker sofort darauf reagieren. So sparten beide Seiten – der Kunde und das Unternehmen – Zeit und Geld am Telefon.

Dells Online-PR verkehrte sich ins Gegenteil. Nach Beginn des Projekts sanken laut Dells Berechnungen die negativen Blog-Kommentare von 49 auf 22 Prozent. Das ist etwa die Hälfte der Blogbeiträge, in denen Dell vor Beginn der neuen Initiative negativ bewertet wurde. Anschließend war das nur noch bei einem Fünftel aller Einträge der Fall.

Man kann viele Lehren aus der Dell-Geschichte ziehen: die Gefahr, sich in kurzer Zeit eine Menge Feinde zu machen, wenn man seine Kunden schlecht behandelt; die Notwendigkeit, seinen Kunden Gehör und Vertrauen zu schenken; die Vorteile, die durch Kooperation mit den Kunden entstehen und sich in einer soliden Basis für neue Beziehungen auswirken  – all das sind Punkte, auf die wir im Verlauf der folgenden Kapitel zurückkommen werden. Die wichtigste Erkenntnis aus dem Fall Dell aber ist: Wir Geschäftsleute behaupten schon seit Jahren, der Kunde ist König und weiß am besten, was er möchte. Jetzt müssen wir uns auch danach richten. Der Kunde hat die Macht. Wenn man ihm diese Macht nicht zugesteht, kann einen das teuer zu stehen kommen.

Ihr schlimmster Kunde ist Ihr bester Freund

Nun stellen wir uns Ihren schlimmsten Alptraum vor – den Tag, an dem Sie in einen Blogsturm geraten. Wir prüfen, was man von Dell lernen kann, um eine solche Krise zu überstehen, sogar gestärkt daraus hervorzugehen, indem man ein neues Verhältnis zu seinen Kunden und der Öffentlichkeit aufbaut.

Fangen Sie bei Google an. Suchen Sie dort sofort nach Einträgen über sich selbst – Ihre Firma, Ihren Markennamen, sogar Ihren eigenen Namen –, und finden Sie heraus, was man über Sie denkt. Wenn Sie es nicht bereits getan haben, suchen Sie auch bei Suchmaschinen für Blogs, wie Technorati, Icerocket und Blogpulse, und bei YouTube, Twitter (einer Blogplattform für Kurzmitteilungen) und Facebook (wo Sie eventuell auf Communitys stoßen, die für oder gegen Sie sind).

Dann antworten Sie den Menschen. Verlassen Sie sich nicht auf einen Mitarbeiter oder eine PR-Firma, um die Suche zu starten und Kontakt aufzunehmen. Kümmern Sie sich selbst darum. Seien Sie Sie selbst. Finden Sie jemanden, der ein Problem hat. Mischen Sie sich in das Gespräch ein und finden Sie mehr über das Problem heraus. Und dann lösen Sie es. Lernen Sie daraus. Erzählen Sie den Leuten, was Sie gelernt haben. Vielleicht hat ein solcher Austausch in den letzten Jahren bereits in Form von Briefen, Anrufen oder durch Beauftragte stattgefunden. Aber dieses Mal ist die Auseinandersetzung öffentlich, genau wie Ihr Lernprozess. Sie brauchen keine Angst davor zu haben. Es hat nur Vorteile.

Nehmen wir einmal an, Sie stoßen auf einen Kunden – nennen wir ihn den Ärgerlichen Jim –, und er hatte mit Ihrem Produkt Probleme – nennen wir es eDings. Jim schreibt in seinem Blog, das Gerät sei das Letzte und der Service miserabel. Ein Umtausch sei ausgeschlossen. Die Garantie würde nicht anerkannt. In unmissverständlichen Worten bringt er zum Ausdruck, Sie scherten sich einen Dreck um Ihre Kunden.

Stellen Sie sich einmal vor, was der Ärgerliche Jim online so alles anrichten kann. Er könnte sich auf seinem Blog beklagen und dem Problem dann eine ganze Website widmen – nennen wir sie SchDings.com. Sobald er das getan hat, beginnt der Countdown, denn er und seine Leser warten ab, wie lange es wohl dauert, bis Sie endlich davon Notiz nehmen und reagieren. Vielleicht veröffentlicht Jim den gesamten Verlauf seiner Kundenbeziehung mit Ihnen, führt jeden Anruf auf – hat sogar die Zeit in der Warteschleife und die ihm dadurch entstandenen Kosten protokolliert – und selbstverständlich jede automatisch erstellte E-Mail-Antwort. Er könnte Aufnahmen von Telefonaten veröffentlichen, in denen man ihn immer wieder vertröstet. Um seine Meinung zu verbreiten, schreibt er vielleicht Kommentare für ähnliche Blogs und Informationsforen oder eine Kundenbewertung bei Amazon. In einem Film bei YouTube könnte er einen Werbespot für eDings zeigen, den er mit seiner eigenen Nachricht und einem eigenen Slogan aufbereitet hat. Wenn der Film witzig ist, wird er sich schnell verbreiten. Jim könnte automatisierte Listen anderer Websites, die mit seiner eigenen verlinkt sind, veröffentlichen. Mit alldem verfolgt er den Zweck, Mitstreiter zu finden. Als Nächstes könnte Jim andere Opfer dazu veranlassen, ihre kaputten eDings für den Online-Fotomanager Flickr zu fotografieren. Alle könnten sich bei Facebook zusammentun und sich über ihre Probleme mit eDings austauschen. Wenn Jim Gehör findet, wird seine Website SchDings.com unter den ersten Suchergebnissen für eDings zu finden sein. Er nimmt jetzt Einfluss auf das Image Ihrer Marke. Und wenn Sie glauben, es könnte wirklich nicht mehr schlimmer kommen, meldet sich ein Reporter mit Fragen zu SchDings.com. Selbst wenn Sie den Gesprächen, in denen es schließlich um Sie geht, nicht zuhören, können Sie davon ausgehen, dass sowohl Journalisten als auch Ihre Konkurrenten es tun. Wenn Sie dachten, das Problem sei noch nicht öffentlich, können Sie sicher sein, dass ab jetzt das Gegenteil der Fall ist.

Was können Sie also tun? Weglaufen? Sich verstecken? Diesen Störenfried verfluchen? Ihn verklagen? Noch mehr für Werbung ausgeben? PR-Agenturen anheuern, um irgendetwas gegen dieses Desaster zu unternehmen? Abwarten, bis der ganze Wirbel vorbei ist? Vorsichtshalber in Ihrem Vertrag nachlesen, wie hoch Ihre Abfindung ist? All das können Sie versuchen, aber es wird Ihnen nicht helfen, jetzt nicht mehr. Ihre Kunden werden Sie finden, Sie können sich nicht länger verstecken. Alles, was Sie oder Ihre Mitarbeiter tun, wird beobachtet und umgehend veröffentlicht. Ihnen bleibt nur eine Möglichkeit: das Richtige zu tun und sich selbst zu retten. Was also machen Sie jetzt?

Ich an Ihrer Stelle würde Jim eine E-Mail schicken. Schön und gut, er hat nur Schlechtes über Ihr eDings gesagt. Wahrscheinlich halten Sie ihn für einen Querulanten. Sie fürchten vielleicht, dass alles, was Sie sagen, öffentlich gegen Sie verwendet werden kann und wird (und damit haben Sie sogar recht). Es passt Ihnen nicht, dass nicht Sie es sind, der dieses Gespräch lenkt. Aber vergessen Sie nicht: Wenn Sie die Kontrolle abgeben, können Sie nur gewinnen.

Machen Sie Jim klar, dass Sie sein Problem verstehen möchten, es lösen wollen und dass Sie dankbar für seine Hilfe sind. Denn er hilft Ihnen tatsächlich. Er hätte sich auch ganz einfach als Kunde von Ihnen abwenden können. Stattdessen teilt er Ihnen mit, was falsch gelaufen ist und wie man es wieder in Ordnung bringen kann. Vergessen Sie nicht, es wäre niemals so weit gekommen, wenn Ihre Mitarbeiter richtig zugehört hätten. Das Ganze ist eskaliert, weil Jim das Gefühl hatte, er rede gegen eine Wand, auf der Ihr Markenname steht. Er möchte Ihr Produkt ja gut finden, sonst hätte er es doch gar nicht gekauft. Ich an Ihrer Stelle würde mich bemühen, so viele Schlussfolgerungen wie möglich aus dem Kunden Jim zu ziehen, mir seine Erfahrungen und seine Perspektive zunutze zu machen – denn Sie werden dabei etwas lernen, und er wird merken, dass Sie ihm zuhören. Ich würde ihn schließlich dazu ermutigen, die Unterhaltung in seinem Blog zu veröffentlichen (das wird er wahrscheinlich ohnehin tun). Ach ja, und schicken Sie ihm gratis ein paar eDings.

Jetzt kommt der schwierige Teil. Es steht nicht zum Besten mit Ihrem Unternehmen und Ihrer Firmenkultur, denn andernfalls wäre es nie zu diesem Blogsturm gekommen. Niemand hat von Ihnen und Ihrem neuen Kumpel Jim Notiz genommen, das heißt, Ihr Image, Ihr Markenname und Ihre Geschäfte kümmern die anderen nicht. Trommeln Sie Ihre Kundenberater zusammen und zeigen Sie Ihnen Jims Blog. Einige Ihrer Leute werden versuchen, sich herauszureden: Die Garantie war abgelaufen. Als Jim anrief, war es in Indien schon später Abend. Er hat die Gebrauchsanweisung nicht sorgfältig gelesen. Er ist einfach ein Querulant. Aber wenn Jim nichts weiter als ein Nörgler auf verlorenem Posten wäre, hätte er nicht so viele Mitstreiter gefunden. Viele Kunden konnten nachvollziehen, was er meinte.

Einige Ihrer Manager werden auf bewährte Methoden zurückgreifen wollen: Hinzuziehen von Beratern, verstärkte Medienpräsenz, Update der Website. Hören Sie nicht darauf. Es wird Zeit, neue Wege zu beschreiten. Fangen Sie damit an, Ihre Mitarbeiter auf dieselbe Suche zu schicken, die Sie bereits hinter sich haben. Sie sollen Ihre besten Leute auswählen – die freundlichsten, fähigsten und offensten – und jedes Problem, auf das sie stoßen, lösen: reparieren, umtauschen oder erstatten, je nachdem, was der Kunde möchte. Das verursacht mit Sicherheit weniger Kosten als der Imageschaden, der entsteht, wenn der ganze Wirbel noch schlimmer wird.

Als Nächstes rate ich Ihnen, selbst einen Blog zu starten, in dem Sie in aller Offenheit geradeheraus Probleme angehen und lösen, wann immer welche auftreten. Warum sollte ein Firmenchef nicht in eine öffentliche Diskussion eintreten? Was haben Sie von Ihren eigenen Kunden zu befürchten? Wenn dieser Anfang gemacht ist, kann man als Chef seine Manager und Mitarbeiter aller Ebenen in die Diskussion einbeziehen, damit auch sie daraus lernen. Das wird mehr dazu beitragen, eine neue Firmenkultur zu schaffen – die letzten Endes wirklich kundenorientiert ist –, als Dutzende von Beratern, Hunderte von noch so erfahrenen Fachleuten oder eine Million Werbeanzeigen.

Ach ja, und vergessen Sie nicht, sich in Ihrem ersten Blogeintrag bei Jim zu bedanken.

Ihr bester Kunde ist Ihr Partner

Jetzt, da Jim nicht mehr sauer ist, wird er anderen Bloggern von Ihrem Wandel berichten. Man hat ihm zugehört, und er wird seinen Teil zur Verbesserung Ihrer Firma und Ihrer Produkte beitragen. Daran liegt ihm etwas. Jim ist nicht Ihr Feind. Er ist Ihr Kunde, in gewisser Weise sogar Ihr Fürsprecher. Jim ist Ihr Freund. Die nächste Herausforderung – oder Chance – besteht darin, möglichst vielen Jims die Tür zu öffnen. Eine weitere Herausforderung liegt in der Neuorganisation und Neuorientierung sämtlicher Bereiche Ihres Unternehmens – Entwicklung, Produktion, Marketing, Verkauf, Kundenbetreuung. Im Mittelpunkt steht dabei das neue Verhältnis zu den Menschen, die für Sie bisher nur Konsumenten waren und die Sie jetzt zu Ihren Partnern machen sollten.

Es wird nicht funktionieren, die Pflege dieser neuen Beziehungen lediglich einer Abteilung zu übertragen – etwa dem Kundenservice oder den Abteilungen für PR und Marketing. Wenn Sie das Ganze outsourcen und dem Krisenmanagement einer PR- oder Werbeagentur überlassen, wird alles nur noch schlimmer. Sie müssen jeder einzelnen Abteilung Ihres Unternehmens den neuen Umgang mit der Öffentlichkeit klarmachen. Diese neue Verbindung – diese Partnerschaft – lässt sich übertragen auf B to B zwischen Firmen, die Politik, staatliche Organe, Universitäten, Wohltätigkeitverbände oder Institutionen und Einrichtungen jeglicher Art.

Für den Anfang machen Sie es Dell nach: Bloggen Sie, setzen Sie sich mit Bloggern auseinander, geben Sie Ihren Kunden die Möglichkeit, Produkte zu bewerten und ihre Ideen einzubringen. Als Nächstes beteiligen Sie sie an der Entstehung neuer Produkte, das gilt auch für das Design (worauf wir im Kapitel »Das Google-Mobil« noch zurückkommen werden). Für unser Gedankenspiel bedeutet das, man könnte das Design des neuen eDings – namentlich eDings 2.0 – öffentlich machen. Tragen Sie ruhig alles nach außen: Forschung, Erfahrungsberichte, Anforderungen, Entwürfe, Skizzen, technische Einzelheiten und natürlich neue Ideen. Haben Sie den Mut, es zu versuchen. Ihr Produkt läuft ohnehin schon schlecht genug. Was haben Sie da noch zu verlieren? Ihre Widersacher und Konkurrenten werden behaupten, es handele sich um eine Verzweiflungstat, weil Ihr eDings so schlecht ankommt. Aber das wird nicht der Fall sein, wenn Ihre Kunden Sie bei dieser Entwicklung begleiten, Ihr Produkt wertvoller machen und eine Mitverantwortung übernehmen. Dann sind Sie es, der zuletzt lacht.

Diese neue Art der Kundenbeziehung ist in vielerlei Hinsicht ausbaufähig, zum Beispiel, indem Sie Ihre Kunden in Service und sogar Marketing einbeziehen. Sie können ihnen auch die Möglichkeit geben, Ihre Firma als Plattform zur Gründung eines eigenen Unternehmens zu nutzen. Wir werden im weiteren Verlauf des Buches noch häufig auf das Thema dieses Kapitels – Beziehungen – zurückkommen. Denn die einzigartige Möglichkeit zu Veränderungen, die das Internet und Google bieten, hat eigentlich kaum etwas mit Technologie, den Medien oder der Wirtschaft zu tun. Es geht dabei um Menschen und darum, neuartige Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Alles dreht sich um Beziehungen.

Die Originalausgabe erschien 2009 unter dem Titel

WHAT WOULD GOOGLE DO?

bei Collins Business, an imprint
of HarperCollins Publishers, LLC

Copyright © 2009 by Jeff Jarvis
Copyright © 2009 der deutschsprachigen Ausgabe
by Wilhelm Heyne Verlag, München,
in der Verlagsgruppe Random House GmbH

Umschlaggestaltung: Hauptmann und Kompanie Werbeagentur,
München – Zürich
Redaktion: lüra – Klemt & Mues GbR
Satz: C. Schaber Datentechnik, Wels

eISBN 978-3-641-09261-0

www.heyne.de

www.randomhouse.de

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