LESEPROBE

Pfläging, Niels

Führen mit flexiblen Zielen

Beyond Budgeting in der Praxis

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E-Book ISBN: 978-3-593-40193-5

Prolog: Management mit Zielen? Glorreich gescheitert! 

Das Ziel ist nicht der Weg.

Immer mehr Führungskräfte ahnen, dass etwas nicht stimmt mit den üblichen Zielvereinbarungen in ihrem Unternehmen. Natürlich, Mitarbeiter brauchen Ziele – kaum eine Führungskraft zweifelt daran. Trotzdem scheint es in der Praxis nicht richtig zu funktionieren. Woran liegt es? Werden die Ziele vielleicht falsch gewählt? Liegen sie im Einzelfall zu hoch oder zu niedrig oder werden sie vielleicht grundsätzlich falsch angesetzt?

Das heute allgemein übliche Modell des Leistungsmanagements fußt auf folgendem Versprechen: »Liebe Mitarbeiter, wir setzen euch ein klares Ziel, und wenn ihr es erreicht, gibt es eine Belohnung, wenn nicht, eine Bestrafung.«

Das klingt einfach, logisch und zwangsläufig richtig, oder? Warum aber sinkt die Motivation der Mitarbeiter trotzdem stetig, wenn doch dieses Management by Objectives, das Führen mit Zielen, der einzig praktikable Weg zum Erfolg sein soll? Warum bleiben Produktivität und Leistung trotzdem oftmals hinter den Erwartungen zurück? Warum gelingt es nicht im erwünschten Maße, Kunden zu Fans zu machen? Und Mitarbeiter zu Helden, die ihren Talenten freien Lauf lassen können? Als Manager muss man heute ja beinahe froh sein, wenn die Mitarbeiter nicht stattdessen heimlich das Unternehmen sabotieren. Was sind die Ursachen dafür?

Wirtschaft und Gesellschaft haben sich verändert, die Managementmethoden und Prinzipien, nach denen wir führen und steuern, sind jedoch die gleichen geblieben. Zielvereinbarungen, vorfixierte Ziele, individuelle Mitarbeiterbewertungen, so genannte leistungsorientierte Vergütung, Budgets, Plan-Ist-Vergleiche und Mikromanagement von der Unternehmensspitze her – alles gut etablierte Standards. Aber ist das alles heute |10|noch zeitgemäß? Und wenn nicht, wie kann man sich auf die veränderten Umstände einstellen und es heute besser machen?

In Literatur und Praxis fehlt es nicht an Kritik an den traditionellen Praktiken. Das Bewusstsein dafür, dass man mit dem üblichen Management mit Zielen nicht weiterkommt, besteht auch im deutschsprachigen Raum spätestens seit dem Erfolg »aufgeklärter« Managementautoren wie Sprenger. Doch was nun? Viele Führungskräfte sind ausgestattet mit allerlei guten Ratschlägen und Büchern zu besserem Management. Aber wie soll die Umsetzung in der Praxis funktionieren? Klar ist: Wir brauchen ein neues Verständnis von Motivation, Leistung und Verantwortung. Doch welches?

Auch gutmütige Manager – unzufrieden mit den derzeitigen Methoden – fragen sich, mit welchen Mitteln sie zu einer neuen Verantwortungskultur kommen können. Die Alternativen erscheinen zu vage und nur für wenige Exoten realisierbar. Das aber könnte ein vorschnelles Urteil sein. Denn es gibt zweifellos gangbare Wege jenseits des Etablierten. Nur: Welche der zahlreichen Beispiele von Unternehmen, die »es anders machen«, geben wirklich sinnvolle Orientierung?

Unternehmen, die auf fixierte Ziele, individuelle Leistungsbewertungen, gängige Planung, Budgets und viele andere verbrauchte Rituale verzichten, werden auf lange Sicht erfolgreicher sein als andere. Aber es soll hier nicht nur um Kritik an den konventionellen Managementmethoden gehen. Dieses Buch wird Ihnen echte, bewährte Alternativen aufzeigen. Es erzählt die Geschichte von Pionieren eines »anderen« Steuerungsmodells, erklärt, was heute an die Stelle von Weisung und Kontrolle, Macht per Organigramm, starren Zielvorgaben, leistungsorientierter Bezahlung und Plan-Ist-Vergleichen treten muss.

Die Lösung besteht zum einen in gar nicht so neuen, sondern bereits seit langem erprobten Techniken der Zielverfolgung, der Vergütung, der Planung, der Leistungsmessung und -steuerung, der Entscheidungsfindung und der Organisation. Vor allem aber ist wichtig: Im Unternehmen der Zukunft wird es viel mehr Führung geben, statt immer mehr Management. Ein zukunftsfähiges Unternehmen richtet sein Augenmerk und seine Energie statt nach innen, also auf Pläne, Politik, Verhandlung und interne Leistungsdemonstration, verstärkt nach außen – auf Markt, Wettbewerb und Kunden. Dieses Buch zeigt Ihnen, wie Sie als Führungskraft Ihr Unternehmen oder Ihren Einflussbereich durch relative Ziele und relative Leistungsverträge dauerhaft erfolgreicher führen können.

Neu denken statt nur Tools verwenden

Die Konzepte, Thesen und ein großer Teil der Fallbeispiele dieses Buches entstammen der Arbeit des Beyond Budgeting Round Table (BBRT). Beyond Budgeting stellt eines der aktuellen Trendthemen im Bereich Management dar und entwickelt sich derzeit zur einer internationalen »Bewegung«, inspiriert und getragen von einer internationalen Mitgliederorganisation – dem BBRT. 1998 gegründet, hat es sich diese Forschungsgemeinschaft zur Aufgabe gemacht, ein Managementmodell zu verbreiten und weiter zu entwickeln, das geeignet ist, Organisationen unter den komplexen und dynamischen Bedingungen des 21. Jahrhunderts dauerhaft im Wettbewerb erfolgreich zu machen. Dabei ging die Arbeit des BBRT zunächst von der Frage aus, ob und wie Unternehmensführung ohne Budgets, Budgetverhandlungen, Plan-Ist-Kontrollen und fixierte Ziele funktionieren könnte. Schnell wurde dabei deutlich: Nicht in Planungspraxis und Budgets besteht das eigentliche Problem, sondern in den Werten und Einstellungen innerhalb der Organisationen, die auf einer Kultur der Weisung und Kontrolle basieren.

Ja, unser Denken ist tatsächlich in vieler Hinsicht auf Weisung und Kontrolle programmiert. Wir stellen uns Organisationen als Top-Down-Hierarchien vor. Wir trennen das Treffen von Entscheidungen von deren Umsetzungsmöglichkeiten. Wir bringen Managern bei, dass es ihr Job ist, Menschen und Budgets zu »managen« und erwarten von ihnen Entscheidungen auf der Grundlage von Budgets, Kennziffern, Standards, Zielen und Regeln. Dies steht aber immer weniger im Einklang mit den Märkten, in denen wir agieren, und mit den Menschen, die unsere Organisationen mit Leben erfüllen.

Die Probleme heutiger Organisationen können nicht mit demselben Denken gelöst werden, das sie einst hervorgebracht hat. Dieses zu versuchen – und Organisationen tun das seit Jahrzehnten – bedeutet, die »falschen« Dinge besser zu machen. Ein produktiverer Weg wäre dagegen, zunächst einmal zu definieren, was die »richtigen« Dinge sind, also das Übel an der Wurzel zu packen statt lediglich Symptome zu behandeln. Um diesen Weg zu beschreiten ist es nötig, eine Reihe fundamentaler Überzeugungen zu hinterfragen und zu überwinden.

Die meisten von uns agieren im Rahmen unserer Unternehmen selbst innerhalb des klassischen Modells von Weisung und Kontrolle. Das traditionelle Modell ist allgegenwärtig und selbstverständlich. Wenn |12|Führende in einer Organisation ihren Mitarbeitern oder Kollegen nicht mehr vertrauen wollen oder können, dann richten sie fast automatisch absichernde Steuerungssysteme ein. Hierzu gehören Budgetkontrolle Zielvereinbarungen, Mitarbeiterbeurteilungen, Organigramme, Richtlinien und Policies, Stabstellen, Kontrollsysteme, Vorschlagswesen, Mitarbeiterbefragungen. Das alles sind seit langem vertraute Instrumente des Managements. Darum erweist es sich auch oft als schwer, die enorme Verschwendung von Talent, Zeit und Geld zu erkennen, die durch diese verursacht werden. Die meisten Betroffenen reagieren mit Achselzucken darauf – »es ist nun mal so«.

Fakt ist: Persönliche Führung wird so nach und nach durch hierarchische Steuerung und bürokratische Kontrolle ersetzt. Gegenseitiges Vertrauen, Selbstverantwortung, Mitarbeiterengagement und freiwillige Leistungsbereitschaft werden erodiert.

Diese Tradition infrage zu stellen und Alternativen zu suchen – dies führt zu Pionierleistungen eines neuen Modells jenseits von Weisung und Kontrolle.

Die Pioniere

In den letzten Jahren stieß die Beyond-Budgeting-Community auf eine ganze Reihe von Pionieren des neuen Modells, die alle nach den gleichen Prinzipien funktionieren. Diese Firmen kennzeichnet eine klare Philosophie und Vision, die sie durch eine revolutionäre Veränderung führte, oder aber der Versuchung zunehmender »Bürokratisierung« und funktionaler Ausdifferenzierung widerstehen ließ. Zwölf dieser Fallbeispiele werden in diesem Buch ausführlich zur Sprache kommen – darunter bekannte, aber auch einige weniger bekannte Namen:

AES – der amerikanische Energiekonzern (»The Global Power Company«). Seit seiner Gründung 1981 hat das Unternehmen alle Regeln der Branche gebrochen und die Arbeitsweise in seiner Industrie revolutioniert. Die Manager haben ihre Kontrolle zugunsten einer werteorientierten Führung aufgegeben.

Ahlsell – der schwedische Baumarktbetreiber, der seit den frühen 1990ern in einem stagnierenden Markt kräftig gewachsen ist; das |13|Unternehmen arbeitet hochgradig rentabel und führend in seinen Geschäftsfeldern – dank radikaler Dezentralisierung von Entscheidung und Verantwortung.

Aldi – das größte deutsche Handelsunternehmen mit starker internationaler Expansion vereint größten wirtschaftlichen Erfolg mit einer bemerkenswerten Organisationsphilosophie. Außerdem revolutionierte es gleichsam nebenbei deutsche Konsumgepflogenheiten und -kultur.

Dell – der amerikanische Computerhersteller, den man auch als »Toyota der Elektronikindustrie« bezeichnen könnte, schreibt seit den 1980er Jahren in einer schwierigen Branche schwarze Zahlen und verzeichnet ausgezeichnete Gewinne. Logistik- und Produktionsprozesse haben Dell legendär gemacht.

dm-drogerie markt – die zweitgrößte deutsche Drogeriemarktkette ist gleichzeitig Deutschlands effizienteste. Das Unternehmen wird nach humanistischen und anthroposophischen Werten geführt. Sein Gründer Götz Werner wurde 2005 als »Unternehmer des Jahres« ausgezeichnet.

Egon Zehnder International – das schweizerische Executive-Search-Unternehmen ist der »Porsche« unter den Headhuntern. Kollaboration und bedingungslose Kundenorientierung haben Zehnder zum effizientesten und angesehensten Wettbewerber in diesem hochzyklischen Markt gemacht.

Guardian Industries – der amerikanische Flachglas- und Spiegelhersteller ist seit den 1960er Jahren kräftig auf allen Kontinenten gewachsen und hat sich konsequent einer bürokratiefreien und empowernden Führungskultur, dezentraler Entscheidung und »Spaß« verschrieben.

Semco – das brasilianische Dienstleistungs- und Technologieunternehmen hat den Ruf »die demokratischste Firma der Welt« zu sein. Seit über 20 Jahren pflegt das Unternehmen eine Kultur, in der die Führungskräfte Macht und Kontrolle aufgegeben haben – und ist damit überaus erfolgreich.

Southwest Airlines – die amerikanische Airline verhalf dem »Low-Price-Low-Cost«-Geschäftsmodell in der Flugindustrie zum Durchbruch. Sie gilt als beste und effizienteste Airline der Welt und entfacht Leidenschaft bei Mitarbeitern, Kunden und Aktionären.

Svenska Handelsbanken – die schwedische Universalbank ist einer der in fast jeder Hinsicht weltweit erfolgreichsten Finanzdienstleister. Das Unternehmen hat die Forschung des BBRT und Entwicklung des |14|hier vorgestellten Modells so maßgeblich wie kein anderes beeinflusst.

Toyota – der japanische Automobilkonzern. Seine außerordentlichen Methoden machten Toyota zum größten und rentabelsten Automobilhersteller und zu einem der bestangesehenen Industrieunternehmen. Toyotas Produktionsmodell TPS und dessen Effizienz sind legendär.

W.L. Gore & Associates – das Industrieunternehmen aus den USA gilt als eines der innovationsstärksten weltweit und hat nachweislich die zufriedensten Mitarbeiter. Kleine, empowerte Teams entwickelten spektakuläre Produkte (darunter Gore-Tex) und erwirtschaften exzellente Erträge.

Trotz der erheblichen Unterschiede zwischen diesen zwölf Unternehmen – darunter historisch bedingte, branchenbedingte und kulturelle – bestehen viele Gemeinsamkeiten zwischen ihnen: Jedes einzelne verkörpert das hochgradig anpassungsfähige Modell für Steuerung und Führung mit relativem Leistungsvertrag.

Fünf der Beispielunternehmen stammen aus den USA, vier aus Mittel- und Nordeuropa, eines aus Asien und eines aus Südamerika. Eine weitere interessante Statistik: Sechs der Pioniere liegen weitgehend oder ausschließlich in Privatbesitz oder in Händen der aktiven Mitarbeiter. Die anderen sechs werden an Aktienmärkten gehandelt oder haben Investmentfonds als Mehrheitsaktionäre.

Die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Google etwa – das erst 1998 gegründete amerikanische Technologieunternehmen mit heute 80 Milliarden Dollar Marktkapitalisierung und bereits 5 000 Mitarbeitern – hat es lediglich aufgrund seiner Jugend nicht auf die Liste geschafft (einige herausragende Aspekte des Steuerungsmodells von Google finden dennoch in späteren Kapiteln Erwähnung).

Nicht zufällig handelt es sich bei allen Unternehmen dieser subjektiv zusammengestellten Liste um so genannte »Ausnahmeunternehmen«, die sogar oft in ihren jeweiligen Märkten als Paradiesvögel gelten oder galten – zu Unrecht, wie wir später sehen werden. In meinen Augen sind die Pioniere keine Paradiesvögel, sondern schlicht Vorreiter. Diese Unternehmen beweisen, dass die Organisation neuen Typs keine Utopie ist, und ich bin davon überzeugt, dass die Vision, die sie verkörpern, relevant ist für alle Unternehmen.

Was Sie erwartet

Dieses Buch ist ein Buch für Unzufriedene. Und unter diesen insbesondere für jene, die sich mit dieser Unzufriedenheit nicht abfinden wollen. Es richtet sich an alle Manager, die mit Zielen arbeiten. Besonderen Wert besitzt es für alle, die Steuerungs- und Zielsysteme »gestalten«, also für Vorstände und Manager in oberen Führungspositionen, für Change Manager, Controller, Personalmanager und Berater. Denn diese Führungskräfte konnten bislang den spürbar gescheiterten gängigen Formen des »Management by Objectives« nichts Konkretes entgegensetzen.

Die Größe einer Organisation spielt für die Umsetzbarkeit des vorgestellten Ansatzes und dessen Anwendung keine Rolle. Bei den neuen, relativen Leistungsverträgen und relativen Zielen geht es vielmehr um einen neuen, dauerhaft produktiven Umgang mit Zielen und Leistung. Das zu erreichen stellt auch in kleineren Unternehmen durchaus eine Herausforderung dar.

Führen mit flexiblen Zielen soll Ihnen beim Aufräumen helfen – »Abolitionismus« ist ein großes Thema im Beyond Budgeting. Das bedeutet nicht nur Provokation. Im Grunde geht es um den Abschied von einer ganzen Reihe von Techniken. Also durchaus: Aufräumen mit dem fehlgeschlagenen Versuch des Management by Objectives der letzten Jahrzehnte. Und einigen weiteren »lieb gewonnenen«, aber fundamental falschen Praktiken. Es gehört kreative Zerstörung dazu, um die Fundamente unserer Leistungsorientierung und Leistungsfähigkeit zu erneuern. Ohne Zerstörung gibt es keine substanzielle Erneuerung. Mit den gewohnten Techniken des Verbesserns, Hinzufügens und Optimierens allein kommen Unternehmen künftig nicht mehr weiter.

Manager und Organisationen aller Art arbeiten heute intern und nach außen hin mit Leistungsvorgaben, Leistungsversprechen und Leistungsverträgen, die Spitzenleistungen verhindern anstatt sie zu fördern und zu fordern. Im Gegenteil: Sie fördern unethisches Handeln, demotivieren die Mitarbeiter und ersticken Leistung und Innovation in Bürokratie. Dieses Buch zeigt auf, was ein neuer Typ von Leistungsvertrag leisten kann und wie wir ihn Realität werden lassen können.

Beyond Budgeting ist wahr. Und es funktioniert. Es geht dabei letztlich darum, in Unternehmen und Gesellschaft das »Richtige« zu tun. Ich schlage Ihnen vor: Verabschieden Sie sich von Ihrem Glauben an die »Maschine Organisation«. Sie funktioniert nicht mehr.

Teil 1: Relativ denken 

1. Ein Ziel ist mehr als ein Ziel

Leo Berg atmet tief ein. Es ist Herbst, die jährliche Zielvereinbarung steht an. Sein Vorgesetzter eröffnet das Gespräch: »Also, Herr Berg, allzu viel Spielraum haben wir dieses Jahr nicht. Ihr Kollege Greiner sieht in seinem Bereich nicht viele Möglichkeiten, das Ruder im kommenden Jahr herum zu reißen. Seine Einschätzung teile ich. Und die Geschäftsleitung macht dieses Jahr ganz gehörig Druck, was die Kosten angeht. Insofern habe ich mir überlegt, ob es nicht besser wäre, wir behalten Ihr Budget von diesem Jahr für das nächste Jahr im Wesentlichen bei …«

Berg berichtet später bei einer Tasse Kaffee seinem Kollegen Olaf Niemeyer aus der Logistik von der Episode: »Das war wie ein Dialog unter Irren. Ich habe natürlich mein Standardlächeln aufgesetzt und gute Miene zum bösen Spiel gemacht. Meine mühsam ausgearbeiteten Planungsunterlagen und Ideen konnte ich damit ja schon mal vergessen. Sagen musste ich in der Besprechung dann eh kaum etwas. Nach zwanzig Minuten war der Spuk vorbei. War ich naiv! Ich hatte wirklich nicht erwartet, dass er gleich zu Beginn der Planungssitzung mit festgelegten Vorgaben in Sachen Umsatz und Kosten kommen würde, die wir dann als Gruppe irgendwie erreichen müssen.«

Niemeyer scheint wenig beeindruckt: »Und jetzt?«

Berg reagiert konsterniert: »Verhandlungsspielraum habe ich jedenfalls fast keinen, denn mein Chef hat seine Zahlen ja wiederum von seinem Direktor vorgesetzt bekommen. Der einzige Spielraum, der mir bleibt, ist die Aufteilung des Gesamtbudgets meiner Abteilung auf den Kontenplan – vielleicht stocke ich mein Reisebudget ein wenig auf, um im nächsten Jahr nicht wieder in Erklärungsnot zu kommen. Oder ich kann noch versuchen, mit dem Kollegen Schrader ein paar Euro hin und her zu schieben. Meine Erfahrungen mit den Key-Account-Kunden und den Handelsmarketing-Projekten der letzten Jahre spielen jetzt jedenfalls wieder |20|absolut keine Rolle mehr. Wir sind einfach gezwungen, vollkommen am Markt vorbei zu planen.«

Achselzuckend erwidert der Logistiker Niemeyer: »Ist wohl Teil des Spiels, dass die Zielvereinbarungen hier so laufen, oder? Das hat doch schon Tradition bei uns. Wie ich höre laufen derzeit im Vertrieb genau die gleichen Zahlenspiele ab. Und wir wissen ja, dass das am Ende immer zu überhöhten Lagerbeständen und riesigen Discountaktionen führt. Sie werden sehen: Am Ende des dritten Quartals platzt dann wieder die Bombe…«

Berg wird sich an die Praxis gewöhnen, er wird resignieren. »Zeig mir dein Vergütungssystem und ich zeige dir dein Wertesystem!«, so könnte man schlussfolgern. Oder: »Zeig mir, wie du Mitarbeitergespräche führst, und ich zeige dir dein Menschenbild.« Oder: »Sag mir, wie du planst, und ich sage dir, wie du mit deinen Kunden umgehst.«

Hinter jedem Ziel, jeder Leistungsvorgabe, jedem Abkommen über erwartete Leistung steckt eine Philosophie, stecken Werte. Das Problem: Wir versuchen dem 21. Jahrhundert mit der Philosophie und den Werten vom Beginn des 20. Jahrhunderts beizukommen.

Taylor und die Folgen

Frederick Winslow Taylor (1856–1915) gilt gemeinhin als Urvater der »wissenschaftlichen Managementstudien« und Arbeitswissenschaften. Taylor lief im späten 19. Jahrhundert mit Stoppuhr und Klemmblock durch Fabriken, um die Produktivität von Mitarbeitern zu verbessern. Seinen Studien zufolge war es die Aufgabe von Managern, die Produktivität zu steigern, indem sie die Prozesse, mittels derer Arbeiter ihre Aufgaben erledigten, rationalisierten. In Taylors Welt war Verbesserung auf Zeit und Bewegung ausgerichtet.

Und das Modell funktionierte. Der »Taylorismus« erwies sich keineswegs als Denkfehler, sondern als geniale Idee. Flankiert wurde die Bewegung durch die Arbeit von Henry Ford (Massenproduktion) und Alfred Sloan (»Management by Numbers«). Das tayloristische Prinzip brachte der Welt ungeahnte Produktivitätssteigerungen. Taylor löste eine Revolution aus, die es einfachen industriellen Arbeitern erlaubte, Mittelklassegehälter zu verdienen und einen Mittelklassestatus zu erreichen – trotz ihres Mangels an Bildung und Fähigkeiten. Während industrielle Produktionsformen |21|sich bis dato nur beim Bau von Kathedralen bewährt hatten, machten nun plötzlich ganze Industriezweige den Schritt von der aufwändigen Manufaktur zur industriellen Massenfertigung.

Nicht nur gewinnorientierte Unternehmen haben sich in der Folgezeit vom Taylorismus inspirieren lassen. Auch Krankenhäuser, Schulen, Kirchen, Stiftungen, karitative Organisationen, Behörden – kurz: Alle Arten von Organisationen haben sich, angeregt von der immensen Effizienzsteigerung der Unternehmen der industriellen Ära, bewusst oder unbewusst den tayloristischen Prinzipien unterworfen. Auch im öffentlichen und Not-for-Profit-Sektor wurde die Produktivität oft massiv erhöht, positive Skaleneffekte kamen Bürgern und Gesellschaften zugute.

Tayloristische Organisationen nutzen die Trennung von unmittelbar wertschöpfender und koordinierend-administrativer Arbeit zur Reduktion von Komplexität. Diese »Befreiung« der wertschöpfenden Prozesse vom Überbau des Denkens und Entscheidens steigert grundsätzlich zunächst die Produktivität. Allerdings verlieren die Wertschöpfungsprozesse ihren eigenen Marktkontakt und werden blind für den ökonomischen Sinn der eigenen Tätigkeit. Sie brauchen die Ermahnung zur Kundenorientierung und gleichsam als »Blindenhund« eine zentrale operative Steuerung. Es entwickelt sich die »Management-Fabrik« als Parallelorganisation zur »physischen Fabrik«. Anders ausgedrückt: Es wachsen professionelles Management und Bürokratie, zusammen mit zugeordneten indirekten Bereichen wie Verwaltung, Lagerung, Transport und Kontrolle. Gleichzeitig entsteht Abhängigkeit der mit reiner Wertschöpfung betrauten Mitarbeiter untereinander und die fast überall verbreitete funktionale Gliederung von Organisationen.

Traditionelle Managementerziehung lehrt uns denn auch, Dinge auseinander zu dividieren, in kleine Teile zu zerlegen, jedes einzelne Stück zu verbessern und dann alle Teilchen wieder zusammenzufügen. Das ist wie Lego spielen. In dieses Konzept passt auch die Wahrnehmung, dass sich bestimmte Probleme immer mit bestimmten Instrumenten lösen lassen (zum Beispiel mit Six Sigma, Balanced Scorecards oder Risikomanagement).

Doch die Zeiten ändern sich und tayloristische Prinzipien versagen immer mehr: Wie kann eine Organisation, in der den mit echter Wertschöpfung Beschäftigten das Denken verboten ist, auf unvorhersehbare Märkte und anspruchsvolle Kunden reagieren? Wie soll man den Output von Wissensarbeit messen, die in der Wirtschaft gegenüber industrieller Produktion immer mehr an Stellenwert gewinnt? Wie etwa lässt sich der Wert von Ideen und Kampagnen einer Marketingabteilung berechnen?

|22|Peter Drucker darf als derjenige gelten, der mit seinem Ruf nach einer neuen, zweiten Revolution im Management und mit der konsistenten Beschreibung der sich abzeichnenden Wissensökonomie bereits in den 1960er Jahren auf die kommenden Veränderungen hinwies. Leider hat Drucker die Ankunft dieser Revolution selbst nicht mehr erleben dürfen. Vielleicht hat er aber, wie Michael Porter und viele andere Managementdenker, sogar dazu beigetragen, das tayloristische Modell noch weiter zu vervollkommnen und resistenter zu machen gegen die nötige Innovation.

Wissensarbeit lässt sich nicht durch hervorragendes Verständnis von Zahlenwerk und Outputs verbessern. W. Edwards Deming, der Urvater des Qualitätsmanagements, sagte einmal: »Ein numerisches Ziel führt zu Verzerrung und Vorgaukelei – ganz besonders in denjenigen Situationen, in denen das System nicht in der Lage ist, das Ziel zu erreichen. Jeder wird immer diejenige Quote (Ziel) erreichen, die ihm zugeordnet ist. Niemand ist verantwortlich für den Schaden, der so verursacht wird.«

Welche Schäden sind hier gemeint? Beispiel Kostenmanagement: Manager lieben es. Controller auch. Es gilt als »gängige und gute« Praxis. Jedoch: Man kann Kosten nicht managen. Kosten, also buchhalterisch geronnene Zahlen, direkt beeinflussen zu wollen, heißt, eine Parallelwelt zu den tatsächlichen Arbeitsprozessen zu schaffen, die die eigentliche Ursache für die Kosten darstellen. Kostenmanagement führt damit zu »Herumdoktern« am Zahlenwerk – ohne direkten Zusammenhang mit dem Strom wertschöpfender Arbeitsprozesse, die es eigentlich zu verbessern gilt. Kostenmanagement wird zum Substitut für »richtiges Management«, das in der konstanten Verbesserung der Abläufe im Hinblick auf Ergebnisse aus Kundensicht bestünde.

Oder nehmen wir das Beispiel »Verkaufsziele«: Statt von den Teams mit Kundenkontakt einzufordern, »gute Geschäfte zu machen«, kümmern sich Vertriebsleiter, Verkäufer, Marketingmanager und oft auch Topmanager meist vorrangig um fixierte Quoten – geplante Absatzzahlen und Volumina für den Vertrieb. Das Erreichen von Absatzzielen wird so zum Substitut für das Streben nach wirtschaftlicher Bedienung existierender oder zu schaffender Kundenbedarfe. Der Sog des Marktes wird ignoriert, Kundenorientierung wird erodiert zugunsten eines Geschäftsgebarens, in dem Produkte in den Markt »gedrückt« werden.

Oder »Vergütungssysteme«: Die Pensionsleistungen für Topmanager bei einigen amerikanischen Automobilherstellern waren an eine Formel gebunden, die sich an der Rentabilität des Unternehmens in den letzten |23|paar Jahren vor dem Ruhestand der jeweiligen Manager orientierte. Man braucht kein Student der Verhaltenswissenschaften zu sein, um die folgende Frage zu beantworten: Wird ein Manager unter diesen Bedingungen massiv in langfristige Forschung und Entwicklung investieren, oder nutzt er jede Chance zu Kostenkürzungen, für Entlassungen und zur Maximierung kurzfristiger Ergebnisse? Die Antwort fällt geradezu lächerlich eindeutig aus: »Dankeschön, als Entscheider in dieser Situation kümmere ich mich lieber um mein eigenes Wohl und um das meiner Familie!«

Oder werfen wir einen Blick in öffentliche Organisationen: Der gesamte Behördenkomplex wurde in den letzten Jahrzehnten mit »Leistungs«-Indikatoren und fixierten Zielen überschwemmt. Ein kurioses Beispiel der Folgen, aus dem Polizeiwesen, Thema »Häusliche Übergriffe«: Ehemann und Ehefrau streiten sich; diese Tatsache wird als zwei getrennte Vorgänge deklariert – zwei Übergriffe, jeweils einer gegen den anderen – und dann werden beide als »aufgeklärt ohne weitere Maßnahmen« registriert. Diese Praxis wirkt natürlich Wunder für die Aufklärungsquote. Vermittlungsquoten in Arbeitsagenturen unterliegen der gleichen Manipulation, wenn Belohnung und Bestrafung mit ihnen verknüpft sind, mithin ein fixierter Leistungsvertrag zustande kommt.

Leider wiederholen Forscher, Berater, Manager und Praktiker immer wieder das gleiche Mantra: Das System würde ja funktionieren, wenn nur die Ziele »richtig« (zum Beispiel »realistischer« oder »herausfordernder«) definiert würden – natürlich unter größerer Beteiligung der Betroffenen, mit mehr Training für Vorgesetzte, mit ein wenig mehr Auditing und Kontrolle und so weiter. In Wirklichkeit kratzen diese Ansätze gerade mal an der Oberfläche des Problems und die gesammelten Indizien jahrzehntelanger Erfahrungen mit fixiertem Leistungsvertrag und Management by Numbers sollten solche »Experten« Lügen strafen.

Jedoch – es gibt keinen anderen Lösungsweg als: Die meisten Ziele gehören abgeschafft, und jeglicher fixierter Leistungsvertrag muss ausgemerzt werden!

Der Zentrale die Arroganz austreiben

In welche Richtung sich tayloristische Unternehmen entwickeln müssen, um unter modernen Wettbewerbsbedingungen bestehen zu können, ist |24|den meisten Managern noch völlig unklar. Fest steht aber: Nur Organisationsformen, die ohne zentrale Steuerung auskommen, sind den modernen dynamisch-komplexen Märkten gewachsen. In solchen Unternehmen erhalten die wertschöpfenden Bereiche ihren eigenen Marktkontakt zurück und entwickeln die Fähigkeit, ohne den zeitraubenden Umweg über zentrale Managementinstanzen auf überraschende Veränderungen zu reagieren. Dies ist das Prinzip der Selbstorganisation.

In einem komplexen Umfeld florieren nur Unternehmen, die über ausreichende Eigenkomplexität verfügen. Sie erzeugen Druck durch innovative Ideen und erweisen sich als robust gegenüber den Wettbewerbern. Transformation tayloristischer Organisation bedeutet daher die Steigerung der eigenen Komplexität auf das Niveau moderner Märkte – so wie es Pioniere wie beispielsweise Toyota und Svenska Handelsbanken vorgemacht haben. Konventionell tayloristische Organisationen sind in dieser Hinsicht schlicht zu simpel strukturiert. In dynamischen Märkten wird darum die eigentliche Stärke tayloristischer Organisationen zur Schwäche.

Das von Svenska Handelsbanken, Toyota, Southwest Airlines, Semco und anderen praktizierte Modell basiert auf der unerschütterlichen Überzeugung, dass der einzig wahrhaft nachhaltige Wettbewerbsvorteil heutzutage in den Mitarbeitern begründet liegt – und zwar ganz besonders in ihrer Kreativität, Leidenschaft und Urteilsfähigkeit. Wenn dies eine wirkliche Überzeugung und mehr als nur eine PR-Attitüde ist, dann entsteht daraus ein Führungsprinzip, das in krassem Widerspruch zum üblichen, zahlengetriebenen Management-Modell steht.

Ein Prototyp für die ausschließlich auf Wissen beruhende Organisation, in der jeder Mitarbeiter ein Wissensarbeiter ist, existiert natürlich auch schon lange: Es handelt sich um die klassische Dienstleistungsfirma, die zum Beispiel von Anwaltskanzleien, Auditern und vielen Beratungsunternehmen verkörpert wird. Die meisten dieser Firmen operieren als Partner-Netzwerke oder Quasi-Partnerschaften, in denen strategische Entscheidungen mehr oder weniger demokratisch auf regelmäßigen Partner-Get-Togethers getroffen werden.

Die Organisation der Zukunft ist dagegen um kleine, eigenverantwortliche Teams herum organisiert, die jeweils für Operation und das Management ihrer Operation zuständig sind. Eine solche Organisation in Reinform eliminiert alle funktionalen Bereiche; es gibt keine zentrale Marketing-Division oder Personalmanagement-Abteilung mehr. Damit |25|dieses System aber funktioniert, muss jeder Mitarbeiter in der Peripherie zu einem Mini-CEO oder zum Unternehmer im Unternehmen werden. Dies wiederum führt dazu, dass die Arbeit von Menschen in der Zentrale zwangsläufig neu definiert werden muss: Statt Strategien und Ziele zu bestimmen und »die großen Entscheidungen« zu treffen, werden Top-Manager hier zu Beratern, Bewahrern von Prinzipien, zu Verantwortlichkeits-Managern und Anspornern. Sie lernen zu dienen. Zugleich sind überaus starke gemeinsame Werte und Prinzipien notwendig, um Kohärenz und Kohäsion zu gewährleisten.

Bis heute ist es immer noch leichter, das Anbrechen der Informations- und Wissensgesellschaft verbal zu beschwören, als es wirklich in Organisationen verwirklicht zu sehen. Trotzdem gibt es außer den genannten Pionieren bereits einige Firmen, die den Aufbruch in die Zukunft gewagt und erste, wesentliche Schritte getan haben: darunter beispielsweise Unilever, UBS, die Weltbank, Sight Savers International, Statoil, Softlab, Hilti, Scottish Enterprise, Sydney Water und VCP. Aber was genau machen diese Unternehmen anders?

Im Jahr 1982 erschien in den USA das Buch Auf der Suche nach Spitzenleistungen, geschrieben von Tom Peters und Robert Waterman. Mit einigen Millionen verkaufter Exemplare weltweit wurde es zum ersten großen Management-Bestseller. Die beiden Berater hatten im Auftrag von McKinsey eine Reihe von Unternehmen untersucht, um deren »Erfolgsgeheimnisse« zu lüften. Dabei kam aber keine Aufstellung von Erfolgsrezepten heraus, sondern vielmehr eine Liste »Kritischer Erfolgsfaktoren« – ein bis dato neuartiger und geradezu bahnbrechender Ansatz in der Betriebswirtschaft. Das Buch formulierte acht »Erfolgsprinzipien« für die gerade erst aufkeimende Wissensökonomie, die es lohnt hier noch einmal einzeln wiederzugeben. Diese acht Erfolgsprinzipien aus »Auf der Suche« waren:

»Neigung zum Handeln« (statt: Planungswut und Analyse).

»Nähe zum Kunden« (statt: Innenorientierung und Zentralisierung).

»Autonomie und Unternehmertum« (statt: Bürokratie und Abhängigkeit).

»Produktivität durch Mitarbeiter« (statt: Produktivität durch Maschinen).

»Hands-on-approach – durch Wertschöpfung getrieben« (statt: innengerichtet und hierarchisch).

|27|»Bleib bei deinen Leisten« (statt: Expansionswahn und Mangel an Fokussierung).

»Einfache Form, schlanke Strukturen und wenig Overhead« (statt: tayloristische Funktionalorganisation).

»Simultane Lose-Eng-Führung und Praktiken« (statt: Weisung und Kontrolle).

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|27|Seit Anfang der 1990er Jahre, also einige Jahre nach der Veröffentlichung von Auf der Suche, wird Tom Peters nicht müde zu wiederholen, dass die acht hier aufgelisteten Erfolgsfaktoren sich »im Grunde auf ein Einziges reduzieren lassen: Dezentralisierung und Autonomie.« Alle anderen Erfolgsfaktoren resultieren, so Peters, gleichsam automatisch aus diesem fundamentalen Prinzip.

Wie aber sollen wir eine solche, hochgradig dezentralisierte und Autonomie gewährende Organisation bauen? Und welches Unternehmen kann heute schon von sich behaupten, ein derartiges Modell geschaffen zu haben?

Heute besteht weitgehend Einigkeit, dass eine Reihe solcher »Kritischer Erfolgsfaktoren« in der Gegenwart überragende Geltung erlangt haben. Eine Liste dieser Erfolgsfaktoren, die sich weitgehend in Übereinstimmung mit den von Peters und Waterman postulierten decken, kann – zu sechs Erfolgsfaktoren zusammengefasst – folgendermaßen aussehen:

Schnelle Reaktion – um diskontinuierlicher Veränderung in den Märkten zu begegnen.

Innovation – um mit immer kürzeren Produkt- und Technologielebenszyklen fertig zu werden.

Operationale Exzellenz – um bei andauerndem Preisverfall wettbewerbsfähig zu werden und zu bleiben.

Kundennähe – um wenig loyale und wählerische Kunden anzuziehen und zu binden.

Beste Mitarbeiter – um wählerische und qualifizierte Arbeitnehmer anzuziehen und zu halten.

Ethisches und sozialverträgliches Verhalten – um der zunehmenden Forderung nach Transparenz gegenüber allen Anspruchsgruppen genügen zu können.

Das Bekenntnis vieler Organisationen zu diesen kritischen Erfolgsfaktoren bleibt – selbstredend – nach wie vor ein Lippenbekenntnis. In der |28|Praxis des Managements lässt sich das genaue Gegenteil feststellen: Die breite Mehrheit der Organisationen nutzt bis heute kein angemessenes Steuerungsmodell, um den genannten Erfolgsfaktoren gerecht zu werden.

Denn das Modell von »Weisung und Kontrolle« weist drei hauptsächliche Mängel auf. Erstens werden Entscheidungen zentral getroffen – Führung ist Chefsache. Dies verzögert Reaktionen, verringert Innovation, erhöht Overhead-Kosten, entfremdet Kunden, demotiviert talentierte Mitarbeiter und verhindert ethisch richtiges Verhalten.

Zweitens konstituieren inflexible Steuerungsprozesse einen »fixierten Leistungsvertrag« nach innen und nach außen hin. Dieser Leistungsvertrag verknüpft Ziele, Belohnung, Planung, Ressourcenallokation und Kontrolle. Er ist bürokratisch und statisch. Die heutigen Wettbewerbsbedingungen verlangen aber einen anpassungsfähigeren und unternehmerischeren Steuerungsansatz.

Drittens sind alle Informationssysteme und Managementinstrumente entsprechend dem zugrunde liegenden tayloristischen Verständnis auf »zentrale Kontrolle« programmiert und stehen dadurch ebenfalls mit den kritischen Erfolgsfaktoren der Wissensökonomie im Konflikt.

Es geht bei der Schaffung von Dezentralisierung und Autonomie nicht darum, immer neue Tools zu implementieren, Neues zu entwickeln und auszuprobieren und bestehende Praktiken zu verbessern. Als Unternehmer, Manager und Menschen müssen wir vielmehr endlich klarer aussprechen, auf welche Praktiken, Rituale und Gewohnheiten wir in dieser neuen Ära der Wissensökonomie bewusst verzichten werden. Wir müssen in Führung und Management endlich anfangen, zu »entlernen«, also überkommene Rituale und Praktiken loszuwerden. Abzuschaffen. Den Stall der Managementroutinen auszumisten.

Neues Menschenbild – neuer Leistungsvertrag

Es lässt sich eigentlich kaum etwas Vernünftiges über Personalmanagement, Führung und Menschen in einer Organisation sagen, wenn man nicht zunächst einmal klärt, anhand welcher Art von Menschenbild man eigentlich argumentiert. Viel zu viele Publikationen, Beratungsansätze, Tools und auch Personalmanager lassen in ihren Aussagen leider jegliche Stimmigkeit vermissen, einfach weil sich ihre Autoren und Erfinder nicht |30|klar darüber sind, mit was für einer Art von Mensch wir es in Organisationen eigentlich zu tun haben.

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Vom Wissen zum Können

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3. Warum relative Ziele Sinn stiften

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Die Mittel heiligen den Zweck

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Dem Unternehmen einen Sinn geben

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Die Geschichte eines Pioniers: dm-drogerie markt

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Wozu arbeiten?

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Die Geschichte eines Pioniers: Southwest Airlines

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Teil 2: Relativ handeln 

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Zielvorgaben sind unvernünftig

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Eigene Ziele wirken besser

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So funktionieren relative Ziele

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Die Geschichte eines Pioniers: W. L. Gore & Associates

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5. Strategisch denken statt planen

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Lieber aus dem Fenster schauen als in die Zukunft

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Strategie und Planung sind zwei Paar Schuhe

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Wer zu früh entscheidet, den bestraft das Leben

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Jenseits der Budgets

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Anders planen

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|140|Die Geschichte eines Pioniers: Guardian Industries

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6. Kontrolle nach Maß

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Der Traum vom Management-Cockpit

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Die Angst vor dem Kontrollverlust

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Segen und Fluch der Kostenrechnung

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Die Geschichte eines Pioniers: Dell

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7. Fakten statt Fantasien im Management

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100 Kunden in 9,7 Sekunden – Weltrekord!

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Was die Pioniere stattdessen tun

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Die Geschichte eines Pioniers: Aldi

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Den Blick nach draußen richten: Benchmarking

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8. Reiz und Reaktion – Vergütung mit System

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Vergütung motiviert nicht ...

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Die Koppelung von Ziel und Vergütung

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Die Geschichte eines Pioniers: Egon Zehnder International

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Einfach gerechter

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Beyond Budgeting heißt auch: Beyond Incentives

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Gehaltshöhe und Gerechtigkeit

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So funktioniert die Umsetzung

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9. Die Hände bei sich behalten – dezentralisierte Führung

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Führung ohne Bürokratie

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Demokratie im Unternehmen – eine absurde Vorstellung?

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Die Geschichte eines Pioniers: Semco

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Wer ist der Entscheider?

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Das Konsultationsprinzip: Vorschlagswesen, auf den Kopf gestellt

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Wie sich Konsultation auswirkt

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Das Transparenzgebot: Wie Sauerstoff zum Atmen

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10. Organisation ohne Organigramme

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Neue Strukturen für die Organisation der Zukunft

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Die Geschichte eines Pioniers: Toyota

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Von außen nach innen

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Der Finanzbereich: Verantwortung massiv beschneiden

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Zentrale Marketingbereiche: Eliminieren oder entmachten

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Personalmanagement-Bereiche: Abschaffen oder korrigieren

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Teil 3: Relativ erfolgreich werden 

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Loslassen!

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Nach der Transformation kommt: Mehr Transformation

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Epilog: Gute Aussichten! 

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Danksagung 

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Literatur 

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Register 

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